Синдром «я же говорил»
Мозг всегда совершает ошибку ретроспективного анализа. Когда исход события уже известен, память услужливо перестраивается. Мозг стирает ту неопределенность, которая была в прошлом, и создаёт иллюзию, будто бы результат был абсолютно предсказуем. Вы судите себя-прошлого с высоты знаний себя-нынешнего, что в корне несправедливо.
Точка А (принятие решения): Высокая неопределенность. На руках только 30% данных, гипотезы и туманные прогнозы конкурентов. Нужно делать ставку. Команда принимает решение запустить вариант Х.
Точка Б (итог): Прошёл квартал. Фича «не взлетела», метрики просели, клиенты не поняли ценности. Ставка проиграла.
Точка В (ловушка): Сидит этот же человек, смотрит на графики и думает: «Ну блин, ну очевидно же было, что вариант Х не сработает! Надо было делать Y, там же изначально всё было понятнее».
В чём обман мозга? В точке В мозг напрочь забывает, что в точке А вариант Y выглядел точно так же рискованно, а данных о провале Х физически не существовало в природе. Мозг склеивает прошлое и настоящее, вызывая ложное чувство вины или досады («мог бы сделать лучше»).
Единственный способ не дать мозгу себя грызть - фиксировать контекст решения.
Хорошо видно на стратсессиях. Если в начале сессии попросить пятерых топ-менеджеров записать на листочке три главных приоритета компании на год, вы получите пять разных списков. Когда команда проходит через стратегическую сессию, они синхронизируют свои скрытые знания, спорят, отсекают лишнее и приходят к единому знаменателю. Но как только этот знаменатель найден и зафиксирован на флипчарте, мозг совершает подмену: «А, ну раз мы все с этим согласны, значит, это было очевидно с самого начала!». Команда забывает, что три часа назад они были готовы поубивать друг друга из-за приоритетов.
