Выход на новую работу для обычного человека, как правило, большой стресс. Вы одновременно слишком опытны, чтобы спрашивать, и слишком новичок, чтобы понимать всё без вопросов.   Парадокс: компании тратят месяцы на поиск нужного человека, а потом бросают его в первую неделю. Сотрудник чувствует себя никому не нужным, хотя здесь его ждали. Однако это не вина новичка. Это системная проблема онбординга.   Иногда кажется, что в компании работают плохие люди. Часто коллеги искренне хотят помочь, но у них горят свои задачи. И если нет единого ответственного за онбординг и процесс адаптации не организован, компания рискует потерять новичка уже в период испытательного срока.   Триггером может стать что-угодно:   – ощущение одиночества – техническая неустроенность – отсутствие понятной схемы команды – изобилие неформальных традиций и жаргона.   Что не учитывает руководитель?   Часто можно наблюдать следующую картину:   Руководитель не предупредил коллектив о выходе новичка. В итоге в первый день тот чувствует себя не сотрудником, а случайным человеком, который забрёл не в тот офис. Начальник не выделил себе время в календаре на первую неделю и «слишком занят», чтобы уделить новичку больше 15 минут в первый день.   Не назначается бадди или назначен формально, без учёта того, что человек может быть полностью загружен своим проектом. В итоге адаптация перекладывается на самого новичка. А тот не ориентируется совершенно ни в чём – ни в структуре компании, ни в документации, ни в особенностях производства.   Руководитель не познакомил сотрудника с ключевыми людьми лично. Новичок узнаёт, кто есть кто, только через месяц, по косвенным признакам. Кроме того: человеку не дают войти в ритм и сразу заваливают задачами, как будто он работает здесь год. В итоге сотрудник полностью деморализован.   Руководитель не предоставляет сотруднику обратную связь и тот начинает сомневаться в каждом своём шаге. А ещё постоянно сравнивает с уволенным предшественником, что моментально убивает мотивацию. человека.   Новенького не включают в неформальную жизнь компании – не приглашают на обед, не представляют в неформальных чатах. В итоге он так и не становится «своим». Онбординг перекладывается на HR-специалиста. Руководитель считает, что это не его зона ответственности.   В чём заблуждается HR-специалист?   HR-менеджер часто воспринимает свою работу законченной в момент подписания оффера, хотя найм – это лишь начало процесса. При разработке программы адаптации не учитывается должность и уровень новичка. С программистами и менеджерами по продажам работают одинаково, хотя их задачи и контекст совершенно разные.   HR-специалист приглашает новичка обращаться к нему по любому вопросу, а потом переадресовывает его к другому специалисту. В результате создаётся иллюзия «открытых дверей». Вместо того, чтобы провести живой диалог и ответить на конкретные вопросы, подменяет реальную адаптацию электронными курсами и брошюрами.   HR-специалист не заботится о готовности доступов и техники, в результате чего сотрудник теряет несколько дней – не может сразу приступить к работе. Бездействие эйчара приводит к тому, что коллеги узнают о новом человеке по факту, когда тот обращается к ним с вопросами.   А ещё HR-специалист считает, что адаптация нужна только новым сотрудникам, а не при внутренних перемещениях. Материалы по адаптации обновляются редко. В Welcome book указаны контакты людей, которые уволились полгода назад, и ссылки на старые системы.   HR-специалист не замечает сигналов тревоги (изоляция, растерянность, молчание новичка) в реальном времени, поскольку полагается на стандартные опросники через месяц. Но, главное, считает, что онбординг – это исключительно зона ответственности линейного руководителя.   В итоге руководитель думает, что адаптацией занимается HR-специалист. А тот уверен, что новичков должен вводить в курс дела руководитель.   Кто должен адаптировать сотрудников по вашему мнению?