Очень понимаю эту реакцию. И, кажется, это как раз тот случай, когда мероприятие само по себе уже не нейтрально – оно попадает в контекст, где доверие было повреждено.

Если людей уже однажды позвали «под обычным предлогом», а потом случились сокращения, то любой следующий сбор будет считываться не как тимбилдинг, а как потенциальная угроза. И тут проблема уже не в формате августа, а в том, что перед ним не случился честный разговор.

Мне кажется, в такой ситуации первый вопрос не «какой тимбилдинг сделать?», а «что компания должна сказать людям до него, чтобы они вообще могли туда прийти без тревоги?»

А как тебе кажется – если бы руководство заранее открыто проговорило цель встречи и контекст после сокращений, это хоть немного снизило бы напряжение? Или доверие уже настолько просело, что мероприятие только усиливает тревогу?

Лучше бы год никого не напрягали, чтобы тревогу снизить. А тимбилдинг проводить перед новым годом. И проговаривать, что вот соберемся там-то и так-то, посидим, отметим, поиграем в квизы и т.д. проговаривать детали тимбилдинга. Без деталей такой сбор людей похож на предлог к чему-то плохому.

Да, и самое интересное – иногда люди увольняются не «после праздника», а после того, как праздник окончательно подтвердил их ощущение: компания не слышит, что происходит внутри.

Событие в такой момент становится не точкой объединения, а лакмусовой бумажкой. Люди смотрят не на сцену, ведущего и фуршет, а на другое: понимают ли руководители реальный контекст, готовы ли говорить честно, есть ли уважение к состоянию команды.

И если вместо честного разговора дают «давайте повеселимся», это может сработать ровно наоборот.

А у тебя были примеры, когда мероприятие не сплотило команду, а, наоборот, стало последней каплей?

За 15 лет, что я в коммерции таких примеров было много.

Спасибо, что поделились таким опытом. Очень точно про то, что тон задаёт директор.

Мне кажется, корпоративная культура как раз и проявляется не только в «больших» вещах – миссии, ценностях, сцене, бюджете, красивой программе. Она проявляется в том, можно ли задать неудобный вопрос. Можно ли обсудить бытовую, но важную проблему без стыда. Можно ли быть услышанным не только тогда, когда речь про стратегию, но и когда речь про CRM, такси, туалеты и нормальную организацию работы.

И ещё важная мысль – открытость не должна превращаться в панибратство. «Мы семья» часто используют как разрешение нарушать границы. А здоровая культура – это скорее «мы команда»: с уважением, правилами, ответственностью и нормальным человеческим диалогом.

А как вам кажется, что сильнее всего формирует этот тон – личное поведение директора или регулярные форматы общения, где людям реально дают говорить?

На мой взгляд, регулярные форматы общения. Мне так комфортнее, чем видеть, как директор на корпоративе нетрезвый катается на тележке для подносов, которую Кейтеринг оставил)))

Кстати, при таких регулярных прямых линиях подняли тему воровства продуктов из общего холодильника)))) тоже тема была актуальная, и все знали, кто это делает, но боялись сказать)))