Я уже писала, что у нас сейчас проходит оценка, и топ-менеджмент линейки C-level её проходит. Мне стало интересно, как эти процедуры устроены в других компаниях. Увидела исследование лаборатории «Гуманитарные технологии» - опрошено 40 человек: 21 топ и 19 HR-специалистов. Выборка небольшая, но гипотезу подтверждает чётко: рынок созрел, но системного подхода пока нет. Первое, что бросается в глаза - разрыв между готовностью и реальностью. 100% опрошенных топ-менеджеров признают необходимость оценки для своей должности, 90,5% готовы пройти её прямо сейчас. При этом в реальности только 50% компаний оценивают действующих топов. Внешних кандидатов проверяют в два раза чаще - практически в 100% случаев. То есть инструмент есть, понимание есть, а регулярной практики - нет. Второй момент - смена инициатора. При подборе внешних кандидатов инициатором в 80% случаев выступает HR. Но как только речь заходит об оценке действующих руководителей, генеральный директор подключается активнее, чем служба персонала. Вывод исследования прямой: развитие первых лиц - это запрос бизнеса, а не HR-функция. И вот здесь у меня возникает вопрос к собственной практике. У нас инициатором любой оценки - включая оценку топ-менеджмента линейки C-level - выступает HR. Это сознательный выбор: оценка встроена в годовой цикл управления талантами, а не запускается специально по запросу первого лица. Плюсы очевидны: регулярность, прозрачность критериев для всех уровней, системное видение по всей организации. Но исследование показывает риск: если генеральный директор не включён как инициатор, развитие первых лиц может остаться процедурой для галочки, а не стратегическим фокусом. Вопрос, который я для себя из этого вывожу: должен ли HR быть единственным драйвером оценки топов - или правильнее, когда это совместная инициатива CEO и HR, где каждый отвечает за свою часть? CEO - за запрос на развитие, HR - за методологию и процесс. Третий барьер, который называют HR-специалисты - непонимание целей и критериев оценки. Это проблема номер один. Компании знают, как проверять навыки новичков, но теряются, когда нужно измерить потенциал своих лидеров. Здесь методологический вакуум особенно заметен. При этом топы прекрасно понимают, что они хотят получить. Для 90% руководителей результат оценки - это не галочка и не красивый отчёт. Им нужны конкретные рекомендации по развитию и личная сессия с экспертом для диалога, а не просто чтение файла. Формат ожидания: 2–4 часа на процедуру и 2–3 дня на получение результата. То есть запрос предельно прагматичный: быстро, по делу, с конкретикой. Ещё один важный момент - как выбирают провайдера. И для топов, и для HR решающим фактором является профессионализм команды оценщиков. 100% отметили это как «очень важно». Популярность бренда и активность в соцсетях оказались в числе наименее значимых критериев. Важен именно управленческий бэкграунд эксперта и его способность говорить на одном языке с первыми лицами. От себя добавлю: критично важны системное мышление и управленческий масштаб оценщика. Если он сам не принимал решений на уровне топ-менеджмента, диалога не получится. Итог такой: спрос на оценку есть, и он осознанный. Топы готовы, понимают зачем, знают что хотят получить. Но индустрия столкнулась с методологическим вакуумом. Оценка топ-менеджмента пока остаётся историей случая, а не регулярным процессом. Компании умеют проверять кандидатов на входе, но не умеют развивать лидеров, которые уже внутри.

Буду благодарна, если поделитесь своим опытом: кто у вас инициирует оценку действующих топ-менеджеров - CEO или HR? И как вы решаете вопрос с критериями оценки первых лиц?