Александр, спасибо за вопросы.

1. Сам по себе факт, что управленец говорит о команде, — не признак ни слабости, ни силы. Все зависит от контекста. Чаще это воспринимается как сила, если руководитель:

• говорит «мы», когда рассказывает об успехах;
• признает вклад сотрудников;
• показывает, что результат — заслуга команды, а не только его самого;
• берет ответственность за ошибки на себя. Это говорит о зрелом лидерстве.

Это может выглядеть как слабость, если руководитель:

• постоянно прячется за фразой «это команда решила», избегая личной ответственности;
• не может принять непопулярное решение без одобрения всех;
• использует команду как оправдание своих ошибок. Сильный управленец обычно сочетает оба подхода: «Мы» — когда речь идет о достижениях и совместной работе. «Я» — когда речь идет об ответственности, принятии решений и обязательствах.

2. Это, как правило, тревожный сигнал, но не автоматический повод отказать кандидату. Если человек утверждает, что:

• все предыдущие руководители были плохими;
• коллеги были некомпетентными;
• компания была ужасной;
• проекты провалились исключительно по чужой вине;
• а сам он всегда действовал идеально,

то это может говорить о нескольких вещах: а) Низкая способность к рефлексии. Человек не анализирует собственный вклад в ситуацию. б) Внешний локус контроля. Он объясняет происходящее только внешними обстоятельствами. в) Риск повторения такого поведения. При возникновении проблем в новой компании виноватыми снова окажутся окружающие. При этом бывают ситуации, когда кандидат действительно оказался в токсичной среде, пережил плохое руководство или работал в компании с серьезными проблемами. Отличие обычно в том, как он об этом рассказывает.

Более зрелый ответ звучит примерно так: «Да, у компании были проблемы с управлением. Но я тоже понял, что мне стоило раньше поднимать вопросы и лучше управлять ожиданиями. Этот опыт многому меня научил.»

Менее зрелый ответ: «Все были идиотами, никто ничего не понимал, поэтому ничего не получилось.» На собеседовании обычно ценится способность человека одновременно:

• честно говорить о недостатках прошлого места работы;
• признавать свою часть ответственности;
• объяснять, какие выводы он сделал и как изменил свой подход. Именно наличие этой саморефлексии часто отличает сильного кандидата от человека, который склонен перекладывать ответственность на других.

И ответ на 3 вопрос: Для зрелого собственника такие вопросы скорее показатель сильного кандидата, чем повод для обиды. Хороший руководитель выбирает не только компанию, но и человека, с которым ему предстоит работать. Поэтому вопросы вроде: «Какое у вас стратегическое видение компании?» «Как принимаются ключевые решения?» «Что для вас будет главным результатом этой роли через 2–3 года?» «Какие ценности для вас принципиальны?» — абсолютно нормальны. Другое дело — форма. Если кандидат начинает с допроса или говорит свысока, это может вызвать негативную реакцию. Если же вопросы звучат с искренним интересом и желанием понять, как строится бизнес, большинство собственников воспринимают это положительно. Есть еще один нюанс. Если собственник раздражается из-за таких вопросов или отвечает: «Не ваше дело, просто делайте работу», это тоже информация для кандидата. Часто это говорит о том, что решения принимаются ситуативно, ожидания не сформулированы, а роль руководителя может быть ограничена. Поэтому сильный кандидат задает такие вопросы не для того, чтобы проверить собственника, а чтобы понять, смогут ли они эффективно работать вместе. Это взаимная оценка, а не экзамен одной из сторон.

Вы знаете, что так думают собственники или предполагаете, что они так думают?

Александр, никто не знает что думает другой человек. И я не могу утверждать, что так думают все собственники. Это обобщение было бы некорректным. Моя рекомендация основана на распространенной практике компаний, моему опыту и насмотренности, где руководителей оценивают не только по профессиональным знаниям, но и по умению структурировать проекты, управлять изменениями и масштабировать процессы. Однако конкретные ожидания всегда зависят от компании и человека, принимающего решение.

А вы попробуйте поговорить с собственниками, и возможно будут изменения в вашей теории.

Александр, это мое мнение и я его никому не навязываю. Те собственники с которыми я общалась думают именно так как я написала.

Вы им рассказывали свою теорию? Какая была реакция?

Александр, спасибо за Ваши комментарии и личное мнение.

Антон, спасибо. Хороший вопрос. На мой взгляд, здесь многое зависит от уровня позиции. Если речь идет о специалисте или руководителе среднего звена, я бы не ожидала глубокого интереса к стратегии бизнеса. Для них гораздо важнее понимать свои задачи, полномочия, команду и критерии успеха. Хотя наличие интереса у данных позиций - очень хороший показатель Но если мы говорим о генеральном управляющем или руководителе, который отвечает за результат компании в целом, отсутствие интереса к бизнесу — уже тревожный сигнал. Человек, которому предстоит принимать стратегические решения, должен понимать, куда движется компания, какие цели ставит собственник и по каким принципам принимаются ключевые решения.