В поведенческом оргуправлении резко критикуют «цели на вырост» (stretch goals): это неэффективная стратегия, расходующая время и нервы вхолостую. Миф о том, что "амбициозные цели сами по себе мотивируют", опровергается данными анализа поведения.

Проблема в низкой достижимости ЦнВ - они реализуются реже чем в 10% случаев. В результате 90% попыток сотрудников заканчиваются «провалом», и позитивное подкрепление отсутствует. В терминах поведенческого анализа это угашение (extinction): без подкрепления мотивация падает, поведение ослабевает.

Исследования фиксируют негативный эффект: Fisher et al. (2003) и Chow et al. (2001) показали закономерное снижение производительности при систематических неудачах; Eisenberger (1989) подтвердил, что повторяющиеся провалы снижают настойчивость в сложных задачах вообще. Негативный опыт General Electric с ЦнВ едва не привёл компанию к отказу от целеполагания! (Kerr and Landauer, 2004)

Почему же менеджеры продолжают ставить нереалистичные цели? Три причины: иллюзия мотивации («вызов сам по себе заряжает»), давление ради продуктивности и культура "жёсткого управления", где строгая требовательность считается признаком "сильного лидера". Хотя эффективность руководства определяется не "жёсткостью" в постановке задач, а ежедневной поддержкой успехов сотрудников и обеспечением позитивного подкрепления (не обязательно материальных вознаграждений).

Проблема ещё и в том, что без положительного подкрепления сотрудники чаще всего получают отрицательное - то есть, действуют, стараясь лишь избежать негативных последствий (выговора, увольнения). Это создаёт "потолок" достижений: люди делают ровно столько, чтобы не схлопотать себе неприятностей.

Более того, если завышенные цели почти никогда не достигаются, сотрудники усваивают, что от них на самом деле и не ждут такого исполнения - и мотивация "стараться лучше" падает на дно вообще.

Альтернатива - подход, опирающийся на законы поведенческого менеджмента: цели охотно достигаются, только когда приближение к ним сопровождается систематическим подкреплением эффективного поведения.

Практические рекомендации:

- Ставить множество мини‑целей чуть ниже реального потенциала исполнителей: это повышает вероятность успеха и даёт больше точек для подкрепления и празднования достижений. - Делать прогресс видимым: отображать данные на графике, давать обратную связь максимально часто - в идеале ежедневно или несколько раз в день. - Планировать позитивное подкрепление приближения к целям. По данным Stajkovic и Luthans (1997), сочетание целей, обратной связи и подкреплений даёт средний прирост производительности до +45 %.

Иногда "сложные" цели и правда дают положительный эффект - но лишь когда к ним добавляют элементы грамотного управления: конкретика и измеримость, реалистичность относительно базового уровня (например, многоуровневые цели, привязанные к средней производительности группы), а также подкрепление и опору на компетентность сотрудников.

Ещё подход к целеполаганию должен учитывать тип стоящей задачи. Для оптимизации существующих процессов (сокращение издержек, ускорение операций) эффективно формирование поведения через подкрепление последовательных приближений к целевым показателям.

Для творчества и инноваций логика иная: здесь нужно подкреплять сам процесс генерации идей и проявлять терпимость к неудачам - наказание за "неудачные" идеи подавляет креативность.

Таким образом, сверхамбициозные "цели на вырост" - распространённая, но контрпродуктивная практика: они лишают сотрудников подкрепления, снижают мотивацию и устанавливают "потолок достижений". Эффективная альтернатива - линейка небольших, зато реалистичных целей, с частой обратной связью и регулярным подкреплением каждого успешного приближения. Только такой подход порождает устойчивые результаты и формирует позитивную рабочую культуру.

Признавайтесь, друзья - пробовали когда-нибудь мотивировать себя или других попытками "прыгнуть выше головы"? Поделитесь в комментариях, что из этого вышло!