Часто бывает что сам человек не хочет работать над своим развитием, увы...

Я бы здесь ещё разделил роли именно из-за контекста отношений.

Руководитель действительно видит сотрудника в реальной работе — и в этом его огромное преимущество. Но он всё равно остаётся руководителем. Есть вещи, которые человек просто не станет обсуждать с ним так же открыто: сомнения, страх не справиться, конфликт с задачей или даже мысли о том, что ему вообще не подходит эта роль. Хотя бы потому, что от этого человека в какой-то степени зависит его работа.

Поэтому мне кажется не совсем корректной практика, когда руководитель хочет фактически присутствовать в коучинговом процессе или получать всё его содержание. Тогда сама откровенность сотрудника неизбежно меняется.

А вот другая конструкция, на мой взгляд, вполне рабочая: руководитель формулирует бизнес-задачу и ожидаемый результат, сотрудник работает с внешним коучем в конфиденциальном пространстве, а обратно в рабочий контур возвращаются согласованные выводы и действия — без пересказа личного содержания разговоров.

Тогда внешний коуч не заменяет руководителя, а становится своего рода буфером между задачей бизнеса и человеком: помогает понять, что мешает сотруднику двигаться к результату и что действительно можно докрутить в рамках его роли.

И вот здесь руководитель и внешний коуч, мне кажется, скорее дополняют друг друга, чем конкурируют. Кстати не согласен что найти коуча лютейший квест как кто то написал, как человек из бизнеса сразу вижу людей с кем общаюсь и тут же как коуч/ наставник решаются все вопросы не совсем коучинг , считаю глупо человека докручивать вырабатывая навык против естества как собаку Павлова.

Да, в Ваших рассуждениях есть то над чем задуматься, правда, опасения о которых Вы говорите скорее относятся к менторингу. Ментор из руководителя действительно может получиться не до конца правильным именно из- за открытости. В любом случае не все имеют возможно оплачивать стороннего коуча, а вот руководитель есть при чем бесплатный, а одной из задач руководителя, как я считаю, является развитие своих подчиненных

Вот здесь у нас, похоже, и находится главное расхождение 🙂

Я как раз не уверен, что развитие подчинённого автоматически является обязанностью руководителя.

Руководитель отвечает прежде всего за результат системы, которой он управляет: поставить задачу, распределить ответственность, дать необходимые ресурсы и обратную связь, увидеть, где человек не справляется или где ему не хватает компетенций.

Но дальше почему мы автоматически добавляем ему ещё роли наставника, ментора, коуча и человека, ответственного за развитие другого взрослого человека?

Мне кажется, когда все эти роли смешиваются, как раз и начинают нарушаться границы системы. Руководитель уже не только руководит, а сотрудник постепенно перестаёт быть главным ответственным за собственное развитие.

Помочь человеку расти — безусловно. Создать для этого условия — да. Но «развить сотрудника» и «управлять сотрудником» для меня всё-таки не одно и то же.

Вот интересно Вы рассуждаете. С одной стороны создать условия и помочь, а с другой говорите что развивать не надо. Но создавая условия и помогая мы и будем одновременно заниматься развитием. Потому что неизбежно мы хотим получить обратную связь о пройденном тренинге, захотим увидеть применяет ли те навыки что были получены на обучении и так далее, отсюда получается, что развитием мы занимаемся.

В остальном согласен, руководитель отвечает за работу системы и результат, но так как рынок очень быстро развивается то оставляя сотрудников со старыми компетенциями мы рискуем ещё и тем что сотрудник сам захочет уйти туда где будет получать новые знания и опыт.

но это мы говорим про людей, которые хотят развиваться. Большое количество тех кто только об этом говорит но не готов делать хотя бы что то для себя.

Вот теперь, мне кажется, мы как раз добрались до интересного места 🙂

Я не говорю, что развивать не надо. Я разделяю «создать условия для развития» и «быть ответственным за развитие другого взрослого человека».

Если я как руководитель отправил сотрудника на обучение, мне действительно важно увидеть, применяет ли он новые навыки в работе и изменился ли результат. Но для меня это всё ещё управление: я смотрю, соответствует ли человек требованиям роли и задачам бизнеса.

А вот захотеть учиться, осваивать новое и вообще куда-то профессионально двигаться вместо самого сотрудника руководитель не может, это выбор сотрудника, он может идти дальше и это риск да… обезопаситься нереально.

Иначе получается интересная конструкция: руководитель отвечает за результат бизнеса, за работу команды, а заодно ещё и за то, чтобы взрослый человек хотел развиваться это перекос и перегиб в системе со всеми вытекающими в ролях 😁

Поэтому я бы разделил ответственность: компания и руководитель создают возможности, дают задачи и обратную связь. Сотрудник отвечает за то, что он с этим делает. А внешний коуч или ментор при необходимости может помочь там, где внутри связки «руководитель — подчинённый» уже возникают ограничения.

И кстати, насчёт того, тут писали, что найти внешнего коуча для компании — дорого и почти нереально, я бы тоже не был настолько категоричен 🙂 цены да в Москве 💪местами. Если кому-то действительно интересно проверить такую модель на реальной рабочей ситуации — я бы с удовольствием поучаствовал.

Вооот, умеет или нет это самый правильный вопрос. На мой взгляд руководители как раз должны учиться этому

Кроме "уметь" надо бы ещё и иметь на это время и ресурс. А когда календарь совещаниями заколочен так, что по... кушать не отойти - оно "не до грибов", не? 😁

Это уже организационный вопрос. Плюс надо разделять уровни руководителей в иерархии и монструозности компаний.

Боюсь, что в данном случае это не только организационный, а ещё и принципиальный вопрос. Если "некогда" и "не на что", то нет смысла учиться, что тоже, кстати, требует и времени, и других ресурсов.

В современных реалиях "некогда" становится просто стандартом. Увы, с этим согласен

Не "становится", а "стоит". Не первый год и колом, на зависть любой Камасутре 🤣

Верно подмечено 😂

А в таком контексте все эти рассуждения превращаются в "философский трактат о пользе добра", увы 😥

Тут уже можно подискутировать. Дело в том что на текущий момент я вижу в себе возможности сочетать, так же эти возможности вижу у руководителей. Более того видел и в других компаниях. Следовательно возможности есть, а значит это не просто рассуждения, а некий посыл)))

Если так, то Бог в помощь, без вопросов. Я бы с удовольствием почитал продолжение этой истории в плоскости её применения на практике.