Вы ставите задачу. Команда приносит решение. Вы смотрите и говорите: «Надо бы переделать». Они недоумевает: «Мы сделали всё по регламенту».

Вы начинаете объяснять: надо учитывать запросы клиентов, стратегические задачи компании, риски. Они не слышат. Почему?

Потому что разный масштаб информации.

Руководитель видит задачу через несколько слоёв: ·       Что нужно клиенту сейчас и через квартал. ·       Как это решение вписывается в стратегию компании. ·       Какие риски закладывать, если делать «как всегда». ·       Какие ресурсы экономите или теряете, если меняете подход.

Команда видит задачу через другие слои: ·       Сделали по регламенту — значит, правильно. ·       Уложились в срок — молодцы. ·       Не нарушили инструкцию — вопросов нет.

Обе стороны правы в своей системе координат. Но одна система — тактическая, другая — стратегическая. И это нормально.

Проблема не в том, что команда не хочет понимать. Проблема в том, что команда не видит того, что видите вы.

Что делать руководителю, на мой взгляд? 1.     Добавляйте контекст в каждую задачу. Не просто «сделайте», а «сделайте, потому что это нужно для…». Команда не догадается сама — у нее нет вашего масштаба информации.

2.     Спрашивайте, как они поняли задачу. Часто человек слышит не то, что вы сказали, а то, что понял. Переспросите: «Что вы будете делать? Зачем? Что будет, если не сделаем?».

3.     Объясняйте риски. Не просто «переделайте», а «если оставить как есть, мы потеряем А, а если сделать так — получим B». Тогда они увидят не вашу прихоть, а логику.

4.     Задавайте вопросы, а не давайте готовые правки. Вместо «надо бы поправить» спросите: «А вы видели, что здесь клиент просил другое? А как это повлияет на наш план?». Это учит видеть шире. Да, и учит готовить несколько решений для руководства.

5.     Признавайте, что решение задачи — это ответственность перед компанией. Подчинённые не обязаны видеть то, что видите вы. Это ваша задача — донести до команды контекст.

Когда вы начнёте говорить с командой на языке масштаба, а не на языке правок, переделки исчезнут. А ваши сотрудники начнут расти, если конечно захотят — потому что они начнут видеть то, что видите вы.   А вы сталкивались с тем, что команда не понимала ваших правок, и имело место сопротивления команды к изменениям?

Как вы объясняли, почему задача требует переделки и как вы преодолевали сопротивление команды?

P.S. Всё написанное — моё личное мнение. Это не юридическая, не финансовая и карьерная консультации и не руководство к действию. Я не несу ответственности за ваши решения, основанные на этих заметках.