Приходилось вам сталкиваться с запросами заказчика, которые явно вредят ему самому? Когда настойчиво требуют фичу, которая не пригодится, или, что хуже, породит неоправданную нагрузку и отрежет пути развития приложения.

Ожидания от программных продуктов давно вышли за рамки «чтобы создавало заявки и отправляло в почту». У каждого в ноутбуке и телефоне десятки приложений, и заказчики уже имеют представление, как может быть. Но это представление часто бывает искажено. И аналитик оказывается между двух огней: с одной стороны, клиент явно готов «выстрелить себе в ногу», с другой - отказывать или спорить не всегда безопасно.

Для эксперта всегда сложно определить, где в таком сценарии проходит граница его ответственности? Приложение будет видно коллегам, и они могут сделать вывод о вашей экспертности, не зная или не желая знать, что происходило за кулисами. Чем опытнее аналитик, тем острее бывает внутренний конфликт - в начале карьеры проще объяснить слабый результат и ожиданий со стороны коллег пока еще мало. При этом не у каждого есть возможность демонстративно отказаться или хотя бы аккуратно сняться с задачи. Есть трудовой договор, субординация, да и вообще - рисковать деньгами, когда семья уже приготовилась ехать в отпуск, никто не хочет.

Мой собственный опыт сложился из задач на границе экспертизы и менеджмента. В роли продакта я училась снижать уровень негодования, когда участники команды часами сражались на световых мечах по вопросам красоты очередной фичи. Срок сгорел вчера, задача на контроле одного из членов правления, а мы тут на что время тратим? Сложность в том, чтобы не выпалить это вслух, потому что в ответ будет вполне резонное: “Анастасия, это вы здесь для принятия решений, рисков и приоритетов, а мы отвечаем за качество своей работы и жертвовать им не готовы.” А в роли аналитика и функционального лидера энергия моего негодования направлялась в сторону менеджера, который в очередной раз просит срочно прикрутить крыло от самолета к нашему разбитому корыту.

Первым делом выдохните. Возьмите паузу насколько возможно, хотя бы на длинный вдох и выдох. Первое же решение, какое адреналин принес в голову, точно не единственное и скорее всего не лучшее. Вспоминаю моих наставников из конструкторского бюро, тех что прошли огонь и воду еще при Брежневе. У них была присказка “задача должна отлежаться”. Тогда задачи могли лежать годами и это не совсем про современный мир. А по сути бывает, что уже через час может прилететь другая волна идей. Случится она в вашей голове или в голове автора задачи - мы в моменте разговора не знаем.

Постарайтесь прояснить контекст. Нередко менеджеру не оставили путей отступления: он получил задачу откуда-то очень сверху, и конфликт не даст результатов, потому что ваш оппонент уже зажат в угол и не понимает куда двигаться. Попробуйте понять, что именно будет считаться хорошим результатом. Какие параметры важнее всего? Где возможны компромиссы, а где нет?

Те кто хоть раз шел этим путем, сейчас саркастично улыбнулись. Увы, часто ваш менеджер и сам забыл или не имел возможности задать эти вопросы там, где получил задачу. А мог получить ответы, которые не может вам впрямую раскрыть. Вопрос “зачем вам это?” в такой ситуации может вызвать агрессию собеседника, у него нет ответов. Не всегда это коммерческая тайна, иногда просто не хочется демотивировать хорошего сотрудника политическими интригами. Будьте готовы, что ответов не будет, но вы хотя бы попытались и примете решение с пониманием “что-то здесь пахнет не так”.

По возможности декомпозируйте, не беритесь за все сразу. Большие абстрактные задачи всех пугают. Гораздо легче двигаться, когда есть конкретные этапы и понятные объемы работ. Если не получается обсудить это при постановке задачи, то попросите время на раздумья, сделайте свою домашнюю работу и вернитесь с предложением по конкретным шагам.

Ваша задача - переключиться в глазах собеседника с возражающего упрямца на вовлеченного эксперта, который помогает найти лучшее решение. Может оказаться, что уже на первом шаге этого плана ваш заказчик увидит масштаб “крыла от самолета" быстрее.