«Вы нам подойдёте, если умеете продавать, а не только управлять»

Недавно встретила эту фразу в вакансии руководителя отдела продаж и задумалась: А разве управлять — не главная функция руководителя?

Судя по вакансиям, от руководителя отдела продаж сегодня часто ждут всего сразу: чтобы он набрал команду, обучил её, выстроил процессы, внедрил CRM, контролировал показатели, проводил планёрки и при этом сам регулярно закрывал крупные сделки.

На первый взгляд требование логичное. Руководитель должен понимать продажи и уметь показать менеджерам, как работать с клиентом.

Но на практике здесь часто возникает проблема.

Я видела руководителей, которые были ещё и сильными продавцами. Они умели отлично продавать, вытаскивали сложные сделки и закрывали план своими контрактами.

Только отдел при этом сильнее не становился. Менеджеры по-прежнему не выполняли план. Новички долго входили в работу. Одни и те же ошибки повторялись. А все самые сложные клиенты постепенно переходили к руководителю.

В итоге компания получала не руководителя отдела продаж, а очень дорогого менеджера с дополнительными обязанностями.

Пока такой руководитель лично спасает план, кажется, что система работает. Но стоит ему уйти в отпуск, заболеть или переключиться на другую задачу — продажи проседают.

Потому что результат держался не на команде и не на выстроенном процессе. Он держался на одном человеке.

Хорошо продавать и хорошо управлять продажами — это разные навыки.

Сильный продавец умеет: — услышать клиента; — выявить потребность; — провести переговоры; — снять возражения; — довести сделку до оплаты.

Сильный руководитель должен уметь другое: — находить место, где отдел теряет продажи; — понимать, почему менеджеры не выполняют план; — выстраивать понятный процесс работы; — распределять клиентов и нагрузку; — обучать сотрудников; — создавать систему контроля; — добиваться результата не своими руками, а силами команды.

Личные продажи руководителя иногда действительно нужны. Например, если отдел только создаётся, появился новый продукт или нужно разобраться, почему клиенты не покупают. Но личные продажи должны помогать руководителю улучшать систему, а не подменять её.

Если руководитель постоянно забирает себе сложные сделки, это не решение проблемы. Это способ её скрыть.

Допустим, менеджеры плохо проводят встречи. Руководитель может подключаться к каждой важной встрече и закрывать сделки самостоятельно.

А может разобраться: — на каком этапе менеджеры теряют клиента; — каких знаний им не хватает; — есть ли у них понятный сценарий разговора; — умеют ли они задавать вопросы; — знают ли, что делать после встречи; — получают ли они обратную связь.

В первом случае продажи зависят от руководителя.

Во втором — отдел постепенно учится работать без его постоянного участия.

Для руководмтеля важно не героически закрывать каждую проблему, а находить главное ограничение системы. Иногда ограничение действительно находится в навыках менеджеров. Но иногда проблема совсем не в том, что люди «не умеют продавать».

Возможно, менеджеры получают нецелевые заявки. Возможно, слишком долго готовятся коммерческие предложения. Возможно, цена требует согласования у нескольких руководителей. Возможно, сотрудники тратят половину дня на отчёты. Возможно, руководитель забирает лучших клиентов себе, а потом удивляется слабым результатам команды.

Если не найти настоящее ограничение, можно бесконечно обучать продажам и требовать больше звонков. Результат от этого почти не изменится.

Главный результат работы руководителя отдела продаж — не его личный объём продаж.

Главный результат — отдел, который стабильно выполняет план без ежедневных подвигов руководителя.

Поэтому адекватное требование из вакансии должно звучать так: «Вы нам подойдёте, если понимаете, как устроены продажи, и умеете сделать так, чтобы продавала вся команда, а не только вы».