Как сделать так, чтобы компания действовала по новой стратегии

ЧМ по футболу входит в свою завершающую фазу, июльская погода пугает смерчами и торнадо, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в статье о том, как заставить компанию не только придумать стратегию, а еще и выполнить ее.

Стратегия снова требует всё больше внимания руководителей: компании одновременно занимаются M&A, переизобретением рынков и AI-трансформацией. При этом сама стратегическая работа стала сложнее. Технологические изменения, новые ожидания клиентов и конкурентные модели теперь накладываются друг на друга, сокращая время на корректировку курса. AI лишь повышает ставки: он ускоряет принятие решений, но если их основания ошибочны, неправильные ответы просто появляются быстрее.

Проблема в том, что качество стратегий за последние 15 лет снизилось примерно на 40%. Сложность, неопределённость и скорость растут быстрее, чем инструменты, процессы и управленческие способности, созданные для работы с ними. При этом разрыв между победителями и проигравшими увеличивается.

Большинство компаний много инвестируют в разработку стратегии, но заметно меньше - в её мобилизацию, то есть в работу между решением и исполнением. Именно она помогает стратегии пережить инерцию организации. Исследование McKinsey среди более чем 400 компаний показало, что способность мобилизоваться сильнее всего отличает компании с высокой прибылью от тех, кто оказывается внизу.

Хорошая мобилизация означает три вещи: лидеров назначают на инициативы по соответствию, а не по удобству; ресурсы действительно направляют на стратегические приоритеты; стратегию переводят в детальные планы, по которым команды могут действовать. Авторы выделяют три необходимых действия:

1. Бороться с когнитивными искажениями. Особенно вредят привязка к прошлогоднему бюджету и оценка смелых шагов по одному, а не как портфеля. В большинстве крупных компаний распределение расходов из года в год почти не меняется, даже если мир изменился. Компании, которые перераспределяют ресурсы, получают на 30% более высокую годовую совокупную доходность для акционеров. При этом рискованные проекты часто отклоняют по отдельности, хотя в портфеле их общий риск может почти не вырасти, а ожидаемая доходность - заметно увеличиться.

2. Требовать точности. Расплывчатая стратегия раньше приводила к медленному дрейфу исполнения, а теперь мгновенно каскадируется в тысячи несогласованных действий. Поэтому необходимо чётко формулировать, что компания выбирает делать и что прекращает делать. Когда предположения достаточно точны для проверки, ранние неудачи становятся источником диагностики, а не дестабилизации. Решения, которые меняются при пересказе, невозможно проверить и исполнить.

3. Сознательно развивать постоянную способность к мобилизации. Лучшие компании не собираются только в момент смены стратегии, а остаются готовыми к переносу людей, денег и внимания постоянно. Для этого инициативы и потоки ресурсов должны быть видны в реальном времени, чтобы устаревшие ставки можно было быстро заменить новыми.

В Rolls-Royce новый CEO вовлёк 500 лидеров в стратегический процесс ещё до окончательного выбора, а затем разложил решения на инициативы с конкретными владельцами и метриками. Через три года базовая операционная прибыль достигла рекордных 3,5 млрд фунтов, а цена акций выросла более чем в десять раз. Walmart более десяти лет последовательно направлял капитал и людей в e-commerce, используя магазины как центры выполнения заказов. К началу 2026 года выручка этого направления превысила 100 млрд долларов.

Главный вывод статьи: выигрывают не просто компании с хорошей стратегией, а те, чьи организации способны действовать по ней. Такая готовность начинается с качественной стратегии, зависит от постоянной мобилизации и не имеет конечной точки.

Всем хороших выходных 🤗