Изменения зреют медленно: как руководителю сохранить доверие команды?

За последние две недели я сделал серию постов в помощь тем, кто недавно участвовал в стратегической сессии. Здесь – ещё пара практичных рекомендаций, чтобы завершить тему.

📌 По сути, все эти тексты – это ответы на вопросы, которые мне когда-то задавали. Большинство из них звучало примерно так: «Игорь, что за фигня происходит, я не понимаю, что делать!».

И я включался — выслушивал, пытался понять, объяснял, опять выслушивал.

➡️ Итак: как обычно развиваются события после сессии?

Руководитель возвращается в коллектив после стратегической сессии. Люди ждут рассказа: что решили, к чему готовиться, что там вообще произошло? А рассказать, вроде бы, и нечего.

Что точно стоит рассказать: было интересно, у нас прекрасные люди, обсуждали миссию, ценности, строили дорожную карту. Для первого разговора этого достаточно.

На самом деле, люди не ждут от вас доклада о стратегических изменениях. Им важно справиться с беспокойством. Есть неопределенность - есть беспокойство.

Поэтому не тяните и не готовьтесь особенно. Просто соберите команду и расскажите, как всё было — придав этому правильное значение. Потому что если не вы зададите смысл происходящему, это сделает кто-то другой. И вам это вряд ли понравится.

Что дальше? Через пару недель кажется, что ничего не происходит. Все заняты текущими делами, про сессию забыли. Возникает новая тревога: «Всё ушло в песок?»

Здесь появляется опасность обесценивания: «Раз ничего грандиозного не произошло сразу, значит, всё зря. Значит, сессия — баловство. А начальство на самом деле не хочет никаких изменений». Коллектив этой установкой может «заразить» даже руководство. Я видел это не раз.

А что на самом деле? Любое изменение должно «созреть».

Руководство сначала было занято подготовкой к сессии, потом её проведением, потом — выравниванием баланса между Run и Change. Но постепенно начинают появляться рабочие группы, проекты развития, задачи для отдельных руководителей. И корабль начинает менять курс.

Что делать руководителю подразделения?

1️⃣ Понимать, что где-то там изменения зреют и «выстрелят», когда будут готовы.

2️⃣ Следить за первыми проявлениями изменений и возникающими возможностями. Включаться.

3️⃣ Держать свою команду в курсе. Готового «правильного нарратива» вам никто не даст — его придётся создавать самому. Но это нормальная часть работы.