_Есть вещи, которые невозможно увидеть вовремя в отчёте. Но именно они однажды становятся причиной всех цифр, которые в нём появляются. _ Когда мы говорим о компании, почти всегда начинаем перечислять то, что можно измерить, посчитать, а это выручка, прибыль, производительность, скорость и текучесть. Каждый показатель действительно важен и значим. Но только в практике можно обнаружить, что самые важные изменения в компании начинаются раньше, чем мы начинаем собирать новые цифры для отчётов.

Разберём реальный кейс.

Две разные команды. В обеих работают сильные специалисты, планы похожи, задачи тоже анализировала, были одинаково достаточно сложные. Даже заработная плата почти не отличалась. Но в одной команде люди продолжали предлагать новые идеи, признавали ошибки, голос каждого внимательно слушали перед принятием решения, каждый чувствовал себя частью общего дела.

В другой команде сотрудники стали делать только то, что их попросили. Функциональный руководитель замечал, что на встречах становится тише, инициатива исчезала. Люди перестали задавать вопросы, потому что заранее знали: безопаснее промолчать.

Люди, приходя в компанию имеют свои потребности, и каждый день незаметно отвечают себе на несколько вопросов:

Можно ли здесь говорить то, что думаешь? Можно ли ошибиться и не потерять уважение? Есть ли смысл предлагать новое? Заметит ли кто-то мои усилия? Эти вопросы сотрудники очень редко озвучивают вслух, но именно ответы на них постепенно определяют поведение человека.

Люди приносят в компанию не только опыт. Они приносят способность думать, быть продуктивным и полезным с точки зрения бизнеса. И каждый день решают, стоит ли это показывать.

А в практике я все больше прихожу к выводу, что сильные и самостоятельные команды невозможно построить только через хорошо налаженные процессы. Да, они помогают организовать работу, но не могут заставить человека проявить свои лучшие качества. Это всегда остаётся его внутренним выбором, а сам выбор рождается не в момент постановки задачи, а из того, что человек ежедневно чувствует рядом с собой (то есть к себе).

И когда собственник задаётся вполне себе важными вопросами:

- Почему люди перестали предлагать идеи? - Почему выросла текучесть?

На мой взгляд этот вопрос появляется, когда к этому моменту человек уже много раз проверил пространство вокруг себя - рабочую среду.

В случае с командой номер 2, сотрудники несколько раз не были услышаны, потом решили промолчать, в разных ситуациях увидели, что безопаснее согласиться.

На наших встречах 1-1, почти каждый сотрудник делился тем, что в один момент инициатива просто перестала приходить в голову. Это не было с их стороны равнодушием, инициатива несколько раз оказалась невостребованной, и прилюдно заглушенной резким ответом и раздражительностью со стороны руководителя функции.

Мы привыкли считать главным ресурсом компании людей. Сегодня мне кажется, что сюда важно добавить одну деталь:

Самый дорогой ресурс - это люди, которые своим ежедневным отношением друг к другу создают условия, в которых человек либо раскрывает свои лучшие качества, либо начинает их прятать.

И от качества этого взаимодействия зависит, появится ли новая идея с предложением об улучшении действующего процесса, или будет ли сказана неприятная, но важная правда, осмелится ли сотрудник взять ответственность там, где никто не просил или ограничится тем минимумом, за который точно ему не придётся отвечать.

Последние семь лет я всё больше училась замечать то, что происходит с человеком задолго до того, как это становится проблемой для бизнеса.

Сегодня для меня работа с людьми - это умение вовремя увидеть момент, когда человек начинает понемногу переставать приносить в работу всё, на что он действительно способен.

Возможно, в этом и заключается одна из главных задач руководителя: не только уметь реагировать на последствия, а замечать причины в том момент, когда их почти никто не видит. Этот способ помогает намного реже «тушить пожары». Чаще достаточно одного простого разговора, проведённого вовремя.