Разбираем экономику продуктов персонализации и рекомендательных систем V. 10/10 Горизонт инновации vs горизонт карьеры Есть известная книга “Дилемма инноватора”. В ней описывается парадокс: на технологических рынках сильные компании-мейджоры со временем уходят в историю, потому что проигрывают новичкам и стартапам. И это происходит снова и снова. В начале 2000-х крупнейшими интернет-компаниями были Yahoo!, America Online, Amazon, eBay, Lycos. Думаю, вы сами видите, как этот список изменился с годами.

По мнению авторов, причина — в отсутствии подрывных инноваций. Мейджоры делают ставку на планомерное улучшение продуктов и устойчивое развитие. Они избегают рискованных инициатив, где предлагается создать новый способ ценности для пользователя. Особенно если эта ценность начнет заметно влиять на денежный поток только через 5–7 лет.

В книге это подается как баг системы и ошибка менеджмента крупных компаний. Но в реальности я бы сказал, что это скорее фича. Эффективность топ-менеджера в крупной корпорации обычно оценивается метриками ближайшего года. Их понимают акционеры. За них платят бонусы.

В такой ситуации топ-менеджерам просто невыгодно заниматься “подрывными” технологиями, плоды которых можно будет увидеть только через 5–7 лет. Особенно если средний срок работы топа в компании — около 3 лет.

Единственный способ запускать такие инициативы — максимально изолировать их от основного бизнеса. Либо иметь среди топ-менеджеров мажоритарного акционера, которому не все равно, что будет с компанией через десятки лет. Пример — Илон Маск и его полеты на Марс через 10 лет.

—---- На более низком уровне развития конкретной платформы в корпорации, где я нахожусь, наблюдаю похожую картину. От платформенных команд часто требуют уверенного роста каждый квартал. При этом настоящие подрывные изменения — это долгие проекты на 1–2 года. Они меняют архитектуру, подходы и саму парадигму работы. —----

Что с этим делать? Если вы планируете работать на своем месте долго, важно находить в себе силы защищать долгосрочные инициативы и протаскивать их в планирование. Да, нужно быть готовым к тому, что темпы роста метрик на какое-то время снизятся. Но без этого есть риск быстро выжать все простые улучшения и остаться у “разбитого корыта”.