Многие руководители, познакомившись с принципами поведенческой науки, отмечают, что это меняет подход к управлению. Один из самых практичных инструментов — «точечный выбор мишеней» (ТВМ, pinpointing): он требует предельно конкретно обозначить, какое поведение нужно усилить, ослабить или изменить. Именно с этого начинается управление ключевыми действиями, от которых зависит успех бизнеса.

Расплывчатые формулировки подрывают процессы. Фраза «будь более клиентоориентированным» не даёт сотруднику практического ориентира: понятие слишком субъективно, из‑за чего ожидания не совпадают.

Вместо общих слов лучше использовать чёткие поведенческие маркеры, например: «Перед звонком клиенту изучи историю взаимодействия и профиль его компании» или «На последующих звонках задавай клиенту открытые вопросы о его потребностях и целях». Такие формулировки исключают разночтения, задают понятную цель, позволяют давать прозрачную обратную связь и формируют взаимную ответственность.

Неточность в коммуникации может запускать цепочку недопонимания и способствовать формированию «функциональных колодцев» (silos) — ситуаций, когда подразделения действуют изолированно. Например, менеджер одного отдела помечает все письма как «высокой важности», а коллега из другого отвечает с задержкой в 24 часа. Первый делает вывод о безответственности второго — и транслирует эту оценку своей команде. Так личная интерпретация превращается в кроссфункциональное недоверие.

При этом объективный факт здесь только один: задержка ответа привела к срыву сроков поставки для ключевого клиента. Всё остальное — домыслы. Задача обратной связи — не клеймить людей, а менять поведение. Вместо «ты никогда не отвечаешь» эффективнее сказать: «Задержка ответа привела к срыву поставки. Давай договоримся, как определять приоритетные письма и реагировать на них в первую очередь». Такой подход сохраняет отношения и даёт сотруднику чёткое понимание, что делать иначе.

Чтобы разрушать «колодцы», нужно внедрить практику предметного описания поведения и объективной обратной связи. Главная причина барьеров между подразделениями — не столько несовершенство процессов, сколько неоднозначная и редкая обратная связь между сотрудниками и руководителями разных отделов.

Жизнь организации определяют ежедневные действия людей. Если лидеры умеют чётко называть конкретные действия и говорить об их следствиях без моральных оценок, они смогут выстраивать совместную работу и получать согласованные действия от команд. Проблема чаще возникает не из‑за злого умысла, а из‑за разрыва между намерениями человека и тем, как его действия воспринимаются окружающими.

Конкретная поведенческая обратная связь помогает устранить этот разрыв: людям важно понимать, какие их действия приносят ценность, а какие создают проблемы, и какой эффект они оказывают на коллег и бизнес.