Корпоративный коучинг, и всё, что связано с процессами, которые подсвечивают и показывают руководителям, топ-менеджерам, собственникам компаний, руководителям функций как выстроены процессы, как к этим процессам относятся люди, и надо ли что-то ещё менять — это как раз и позволит компаниям сегодня сохранить свою эффективность и результативность, или даже расти. Мы не знаем, сколько эти времена, в которых мы сейчас находимся, продлятся. И по идее, надо бы эти процессы не только сейчас поменять, а делать это системно, периодически, достаточно часто, с учётом того, что происходит вовне.
Коучинг как раз позволяет это делать. Но здесь, безусловно, надо на это всё выделять ресурсы, силы, время, деньги, этим надо заниматься. Просто увидеть — это уже хорошо. Но хочется не только увидеть, но и что-то изменить.
И здесь подойдёт метафора для более ёмкого понимания процесса.
В выходные случайно стала свидетелем соревнований по гребле на каноэ с барабаном — наверное, у них есть специальное отдельное название. Но суть в том, что есть ведущий, который создает ритм, и есть люди, которые должны грести. И вот если представить ситуацию, что один гребет в полсилы, другой просто сушит весло и не гребет совсем, третий гребет в другом направлении, четвёртый гребет так, что мешает соседу за счёт того, что делает это быстрее или медленнее, пятый вообще делает что-то своё, никак не коррелируя с тем, что нужно двигаться в ритм, который задаёт ведущий, и с тем, что есть направление движения, к которому стремятся. Мы получаем ситуацию, когда сотрудники не всегда понимают, куда и зачем движется компания, к каким целям и результатам.
И это проблема не в гребцах, а в том, что недостаточно коммуникации внутри, которая бы эту цель и направление проясняла. И в том числе благодаря этой цели сотрудники могли бы видеть, как эти гребцы, и понимать, куда двигаться, в каком направлении и как. И от чего уже давно пора отказаться, потому что это не работает. Или весла надо поменять, потому что они сломались. Или гребут не так, как надо, потому что есть другие, более современные вёсла, которые дают больше эффективности, больше результата.
Если эту метафору перенести на компанию и представить, что условно из 10 гребцов и ведущего — то есть из 11 человек в каноэ — гребут так, как надо, только 4, 5, 6, в лучшем случае 7 человек, то о каком результате может идти речь, когда на поверхности воды штиль? Наверное, он даже достаточно хорошим может быть. Особенно когда там 6 или 7 человек. Но если представить, что поверхность воды уже давно поменялась: там шторм, гроза, сильные волны или ещё что-то, о чём мы можем даже не знать, но это что-то появится завтра. А мы работаем в том процентном соотношении, в котором работали и давали эффективность тогда, когда был штиль. А все остальные занимаются делают, загружены, даже перерабатывают, но результат не тот. Не потому что они плохие, нет. Просто потому что привыкли, просто так было нормально. И так тоже был результат.
А сейчас всё поменялось. Но сотрудники остались прежними. Процессы остались прежними.
Так как долго мы сможем грести, плыть и сможем ли плыть и двигаться вперёд, если ничего в этом не изменим?
