В управлении персоналом важно различать реальное поведение — то, что можно измерить и скорректировать, — и «ложные мишени»: абстракции, которыми управлять невозможно. В рамках ОУП (организационного управления поведением) это ключевой навык.

Поведение — это любое наблюдаемое и измеримое действие. «Сесть на стул», «надеть защитные очки при входе в цех» — это поведение; «сидеть», «носить очки» — состояния. К поведению относят и приватные действия (внутренний диалог, эмоции), если человек может их отслеживать и фиксировать.

Ценность поведения определяется контекстом и связью с результатом. Например, чтение на работе ценно для ассистента, который ищет идеи в отраслевых изданиях, но не для того, кто читает художественную литературу. Улыбка сотрудника в зоне контакта с клиентами влияет на лояльность — это подтверждают исследования в сетях быстрого питания (Komaki, Blood, Holder, 1979). Даже простое действие «Не желаете ли картофель фри к заказу?» повышает средний чек. Значит, ценность задаётся связью с бизнес‑результатом.

Производительность — это связка «ситуация — поведение — результат».

Пример из гольфа проясняет структуру: ситуация (поле, правила, погода), поведение (хват клюшки, замах, удар), результат (количество ударов до лунки).

В организации принцип тот же: на производстве — чёткая последовательность операций и выход нужного количества деталей; в сервисе — шаги обслуживания и довольный клиент; у «белых воротничков» — список идей и решений, ведущих к прототипу или решению задачи. Главное — сначала определить, какие результаты наиболее ценны для компании.

Часто менеджеры пытаются управлять тем, что не является поведением.

Четыре ложные мишени: - Обобщения («профессионализм», «креативность»). Когда просят «быть более клиентоориентированным», каждый понимает это по‑своему. Пример: поощрение «предпринимательского духа» без чётких рамок привело к скандальному краху энергетического гиганта Enron.

- Образ мыслей («осознанность», «бережливость»). Пока мысленные установки или "умонастроение" не разбиты на конкретные действия, управлять ими нельзя.

- Состояния («спать», «сидеть»). Поощрение состояний рискованно: можно закрепить показное поведение.

- Ценности («честность», «командная работа»). Это ориентиры, а не действия. Разрыв между декларируемыми ценностями и реальными требованиями порождает часто цинизм.

Распространённый миф (особенно среди "психологически подкованных" управленцев): чтобы решить рабочие проблемы в поведении, нужно сначала разобраться с переживаниями и убеждениями. Но чужие мысли и чувства нельзя напрямую наблюдать и измерять — о них судят так или иначе по поведению.

Более того, на практике логика всегда обратная: изменение поведения меняет внутренние состояния. Регулярные успешные действия формируют позитивные установки; неудачи и порицание усиливают негатив и снижают производительность. Поэтому эффективнее выстраивать систему подкрепления нужных действий и убирать препятствия в их исполнении.

Практические выводы для руководителей:

1) Переводите абстракции в действия. Вместо «повысить вовлечённость» задайте 3–5 конкретных проявлений: «предлагать минимум одну идею на митинге», «завершать задачи в срок в 90 % случаев».

2) Используйте «тест покойника»: если с задачей справится мертвец — переформулируйте как активное действие.

3) Связывайте поведение с результатом и метрикой.

4) Различайте состояния и действие: поощряйте не «быть внимательным», а «проверять чек‑лист перед отправкой отчёта».

5) Управляйте наблюдаемым: меняйте условия и подкрепления, нежели «отношение к работе».

Системное применение методов управления поведением даёт естественный эффект: растёт удовлетворённость и позитивный настрой. В руководстве крайне важно работать с фундаментом культуры эффективности, не размениваясь на дешёвые и модные трюки.