Есть момент, который я видела десятки раз, когда запускала модульные программы развития для руководителей.

Сильный руководитель небольшой команды, знает процесс лучше всех – получает повышение. Теперь он отвечает за целое направление.

И вместо того, чтобы подняться на уровень стратегии, он делает то, что умеет лучше всего: перепроверяет то, что раньше делегировал бы не глядя. Со стороны это похоже на потерю хватки или растерянность.

Новая роль требует другого инструмента мышления, а старый – надежный и единственный, который уже отработан.

Есть хорошо известная в обучении взрослых формула: 🧩 70% – то, чему мы учимся в реальной работе, 🧩 20% – в общении с другими, 🧩10% – в формальном обучении.

Проблема в том, что на пороге такого перехода человек интуитивно пытается добрать недостающее через те же 70% – просто глубже закопаться в процесс. Но 70% работает, только когда уже есть база. А на новом уровне её пока нет.

Инструменту мышления для стратегической роли неоткуда взяться из перепроверки результатов команды.

🔹Он строится через 20% – разговоры с теми, кто уже прошёл этот переход, честная обратная связь от своего руководителя.

🔹Через 10% – рамки и модели, которые дают язык для новых решений. И только после этого можно возвращаться к 70%, но уже на новом уровне задач, а не на старом.

Поэтому на пороге таких изменений важно не «взять себя в руки», а честно посмотреть на весь набор управленческих навыков и осознанно перераспределить, откуда именно ты сейчас учишься – иначе легко бесконечно оттачивать инструмент, который для новой роли уже не подходит.

За это я люблю модульные программы – это длительный процесс трансформации навыков, в котором уделяется внимание всем составляющим формулы 70-20-10.