Спустя несколько месяцев на позиции Тех.Лида в консалте наконец накопилось достаточно впечатлений, чтобы поделиться мыслями о решении, которое удивило некоторых коллег.

В начале года я завершил свой путь как Senior IT-менеджер в крупной FMCG-компании. Вскоре после моего ухода весь внутренний центр разработки расформировали — лишнее напоминание о том, что даже самые стабильные корпоративные структуры могут измениться за один день.

Вместо того чтобы сразу искать похожую роль, я осознанно ушёл в консалтинг. Хотелось перейти от «владения одним продуктом» к «решению разнообразных архитектурных и бизнес-задач» в разных отраслях.

Устроился в Ай-Теко, чтобы возглавить разработку крупного социального проекта. Мы подхватили проект от предыдущего подрядчика, собрали кросс-функциональные команды с нуля и сейчас выстраиваем предсказуемые процессы поставки, используя сочетание Product-подхода, Kanban, DORA-метрик и микросервисов.

Ключевое отличие консалтинга от найма: В найме ты плотно погружён в бизнес-стратегию и долгосрочное видение продукта. В консалтинге ты работаешь с уже сложившейся ИТ-инфраструктурой заказчика. Это позволяет нам, как вендорам, сфокусироваться на техническом качестве, скорости поставки и ценности платформы — без внутренней бюрократии. Удивительно, но операционные задачи те же самые: — Переезд с монолита на микросервисы. — Обеспечение требуемого уровня доступности. — Построение и развитие CI/CD-конвейеров. — Формирование команд, нацеленных на общий результат.

Чего не хватает? Честно говоря, скучаю по глубоким стратегическим разговорам о ценности и бизнес-процессах с заинтересованными сторонами. Но обратная сторона медали — доступ к новым доменам и адреналин от «спасения» проблемных проектов — бодрит и даёт новый драйв.

А как у вас? Переходили из найма в консалтинг или наоборот? Что вас удивило по ту сторону баррикад? Интересно послушать ваши истории.