Вот подумал, что мне платят не за то, что я делаю. А за то, что я могу объяснить, а заказчик может увидеть. Но самые важные вещи часто не увидишь.

➡️ Вот смотрите.

Как можно сделать продуктивной работу группы людей — на совещании, на стратегической сессии или на тренинге?

Множество способов.

Программу проектируешь правильную. О правилах договариваешься. (Я этого обычно не делаю — могу объяснить почему.)

Следишь за таймингом, даешь слово, иногда резюмируешь.

Это то, что видно.

➡️ А что работает?

Как это бывает: люди приходят, располагаются и… «надевают роли» — рабочие, социальные — зависит от характера мероприятия. Здесь я такой.

Это безопасно. Но страшно ограничивает.

Восприятие того, что происходит, реакции — они несвободные, они детерминированы ролью. Мышление тоже детерминировано.

Получается, мы обсуждаем сложные вещи, в которых привычные решения уже не работают. Иначе их не пришлось бы обсуждать на специальной встрече. Но все участники воспринимают происходящее и думают стереотипно, детерминировано.

- Как преодолеть эту запрограммированность? - Выйти за пределы этих границ? - Выйти из роли.

Логично?

Если роли задают модели восприятия, поведения, мышления — надо выйти из привычных ролей.

Но как это сделать?

В принципе, просто.

Когда кто-то — например, модератор, тренер, коуч — вдруг ведет себя не так, как ожидают другие. Обращается к кому-то с личным вопросом, живо интересуется мнением, начинает рассказывать то, чего от него не ожидают услышать, искренне интересуется тем, что говорят в ответ.

То есть ведет себя спонтанно.

Люди начинают вести себя спонтанно в ответ. И оказываются вне привычной роли. И обнаруживают новые точки зрения на привычную проблему, новые решения, новые возможности.

Очень просто — но попробуй это объяснить (или продать).

Я подсмотрел этот прием у Леонида Кроля. Потом стал пробовать сам.

Это как велосипед — вдруг обнаружил, что едешь каким-то образом на двух колесах и не падаешь. После этого делаешь это, не задумываясь.

А потом ты делаешь это привычно, даже не отдавая себе в этом отчета. И только когда слышишь в обратной связи в конце: «Как легко было работать», «А мы боялись — всё оказалось довольно просто», «Атмосфера получилась какая-то особенная», — тогда понимаешь: атмосфера не получилась сама по себе.

Это я ее сделал.

Это — работа.

Но как объяснить, что это работа? Как объяснить, как ты это сделал, если ты и себе толком объяснить этого не можешь?

Именно в этом суть - самая важная часть работы ведущего обычно вообще не видна заказчику. Вы пробовали объяснить взрослому человеку, как держать равновесие на велосипеде, используя «теории», «объяснения», рисуя схемы на флипчарте? Мне кажется, это не работает.

Необходимый эффект достигается только практикой. Здесь так же.

Самые практичные вещи, которые, собственно, и определяют высокую продуктивность, трудно объяснить и потому трудно продать.

А объясняешь (и продаешь) какие-то очевидные вещи, которые видны, — но их влияние, честно говоря, довольно скромное.

Вот такой парадокс.

А что вы продаете заказчику или начальнику — то, что работает, или то, что можно понятно объяснить?