Предыдущая часть Стратегическое планирование Стратегическое планирование в практическом ITSM не запрещено. Более того, организация может регулярно проводить стратегические сессии, формировать дорожные карты и утверждать целевые модели. Это позволяет продемонстрировать, что развитие сервисов контролируется, даже если сами сервисы об этом пока не знают. Обычно стратегия создаётся на несколько лет вперёд и включает: * повышение качества услуг; * снижение операционных затрат; * автоматизацию процессов; * любой другой полезный пункт. Формулировки намеренно выбираются таким образом, чтобы оставаться актуальными при любом результате. Выросли затраты? Организация инвестировала в развитие. Снизилось качество? Начался этап трансформации. Автоматизация увеличила количество ручной работы? Значит, переходный период оказался сложнее ожидаемого. Если потребность не соответствует стратегии, её отправляют на доработку. Если соответствует, начинается уточнение требований, в ходе которого стратегия, бюджет и сама потребность постепенно перестают совпадать друг с другом. За время согласования меняется все. От приоритетов до архитектуры, руководителей и подрядчиков. Иногда даже меняется сама проблема или инициатива. Первоначальная формулировка признаётся недостаточно зрелой, после чего цикл начинается заново, но уже с обновлённым шаблоном. Дорожная карта при этом продолжает существовать. Из неё регулярно переносятся сроки, исчезают неудобные инициативы и добавляются проекты, которые уже были запущены по оперативной необходимости. Благодаря этому стратегический план сохраняет удивительно высокую точность: в нём постепенно остаётся только то, что уже произошло или точно произойдёт независимо от плана. Как правило сервис запускается в минимально допустимой конфигурации, временная архитектура становится постоянной, а ручной процесс получает статус контролируемого исключения. Далее начинается стратегическое оформление результата. К принятому решению подбираются подходящие цели, показатели и основания. Срочная закупка становится развитием технологической платформы. Замена отказавшего оборудования превращается в программу модернизации. Новый отчёт объявляется повышением прозрачности. Передача функции подрядчику оформляется как переход к целевой операционной модели. После этого создаётся документ, подтверждающий, что решение являлось частью последовательного развития сервисной модели организации. При этом особое значение имеет измерение стратегического эффекта, без этого никуда. Показатели выбираются после реализации проекта, когда уже понятно, какие из них улучшились. Неудобные метрики признаются техническими, устаревшими или не отражающими реальную ценность сервиса. Если измеримого результата нет, используется экспертная оценка или потенциальный эффект. Таким образом, стратегическое планирование на практике ITSM редко определяет, что именно будет сделано. Его задача значительно сложнее: связать бюджетный цикл, текущие аварии, решения руководства и случайно реализованные инициативы в единую убедительную историю. .