Продолжение
Но самый изящный и контринтуитивный инсайт касается деструктора «Злопамятность». У успешных команд минимальное значение по этой шкале на 6,5% выше. То есть там было меньше «всепрощающих», абсолютно незлопамятных людей. На первый взгляд дикость, но вижу в этом глубокую практическую мудрость. Абсолютное всепрощение – это не добродетель, а потворство токсичности. Члены команды, не прощающие разрушительное поведение, фактически держат «красные линии», защищая стандарты взаимодействия. Полное отсутствие такой здоровой «памяти на зло» провоцирует распускание рук у деструктивных личностей. Выходит, эффективная команда – это не община святых, а сообщество зрелых людей, умеющих держать границы и не допускать вседозволенности.
Дилемма разнообразия: когда нужно быть разными, а когда – одинаковыми
Извечный спор HR-специалистов: команды-«клоны» или сборная солянка? Данные «Лидеров России» ставят изящную точку в этом вопросе. По большинству шкал (застенчивость, самокритичность, расчетливость, инициативность) выигрывают разнообразные, сбалансированные составы. Например, по «Застенчивости» разброс у лидеров выше на 6,6% – в команде нужны и «фронтмены», и тихие аналитики, иначе либо все презентуют, но никто не пашет, либо все пашут, но результат провально представляют. По «Инициативности» разброс выше на 4,3%– чистые генераторы идей без исполнителей так же бесплодны, как и абсолютные исполнители без искры.
Но есть одно исключение, которое лишь подтверждает правило: «Затейливость» - склонность генерировать необычные, но часто непрактичные идеи. Здесь разброс в успешных командах на 9% ниже. По данному качеству команда должна быть однородной: либо все затейники-визионеры, либо все приземленные практики. Почему? Это связано с когнитивным стилем коммуникации. Когда один мыслит метафорами и «голубыми океанами», а другой требует план-фактный анализ, они просто перестают слышать друг друга. Общий язык важнее баланса, когда дело касается базового подхода к генерации смыслов.
Правило «одного умника»
Вторая часть анализа, посвященная способностям, на первый взгляд дает меньший процент различий (2,9-5,2%). Интересно, что для многих факторов значимым оказалось не среднее значение, а максимальное. Например, наличие в команде одного или нескольких «умников» с выдающимися способностями к анализу информации дает прибавку к результату. То же касается навыков делегирования и толерантности к неопределенности. Это подтверждает «компенсаторную модель»: команда не обязана состоять сплошь из гениев, но критически важно, чтобы в ней был хотя бы один человек, способный вытащить задачу в условиях хаоса или правильно распределить зоны ответственности.
Критический взгляд При всем богатстве материала я вижу несколько зон, которые требуют осторожности в интерпретации.
Искусственная природа цели. В конкурсе суперцель - победа (задана безусловно), в реальном бизнесе «ориентация на интересы команды» (шкала с +7%) часто буксует из-за того, что руководители функциональных блоков тянут одеяло на свои KPI. Фактор осознанности общей цели в исследовании был константой, а в жизни это переменная, требующая огромных усилий лидера.
Краткосрочность. Деструкторы, подобные «перфекционизму» или «злопамятности», в долгосрочных проектах могут играть иначе. Сегодня «злопамятный» защитник границ – герой, а через год он может стать причиной эскалации неразрешимого конфликта, если не обладает зрелостью прощать после того, как границы восстановлены.
Отсутствие средних групп. Возможно, существует «оптимум злопамятности», а крайние значения, наоборот, губительны, но эта гипотеза не проверена.
