Как должна работать партнёрская программа в вендоре ИБ Вопрос банальный, но от ответа на него зависит будет ли партнерка развиваться или стагнировать. По умолчанию принимаем следующее: 1️⃣партнерские продажи это один из основных способов масштабирования компании и захвата доли рынка 2️⃣Это отличный способ получать новые лиды и заходы в клиентов 3️⃣заодно это возможность дать партнерам строить свою экосистему и зарабатывать на “ручных” внедрениях там, где рук вендора не хватает 4️⃣Вендорский сервис - эксклюзив, партнерский интеграторский сервис - доступный и массовый. 5️⃣Накачивая партнеров экспертизой по своим продуктам, вендор не творит себе конкурентов, а наоборот, делает свои решения стандартом сферы и обеспечивает им известность за счет сарафанного радио Итак, Модель 1 — партнёрка внутри отдела продаж

Самый частый выбор по умолчанию. Логика проста: партнёры продают, значит это часть продаж. Партнёрка получает те же KPI что и прямые продажи: Воронки, форкасты, конверсия. Проблема в том, что отношения с партнёрами работают не так, как прямая продажа. Партнёрства не работают по квартальному циклу: отношения которые нужно выстроить, требуют от года, чтобы хоть что-то продать, двух-трёх лет чтобы созреть, и еще дольше, чтобы экстраполировать опыт партнерства на другие компании. Метрики которые реально важны, это не квартальные показатели. Оценивать партнёрку по тем же меркам что прямые продажи = хронически недооценивать её и постоянно резать бюджет в пользу более быстрых прямых сделок. Прибыль в моменте отнимает у вендора возможность к масштабированию.

Модель 2 — партнёрка внутри маркетинга

Встречается реже чем продажи, но тоже распространённый вариант, особенно на старте. Логика опять же проста: партнёрка это не только продажи, но и совместные кампании, контент и позиционирование.

Идея работает пока программа маленькая. (Условно, когда вендор просто покупает лидов у партнера, а внедряет все решения самостоятельно).

Но этого естественно мало, и суть партнерки совсем в другом = “продавать партнеру условно бесплатные для вендора лицензии по цене со скидкой, чтобы партнер мог заработать разницу между скидкой и рынком, а так же за счет дополнительных услуг - внедрения, поддержки, оказания сервиса. Так, вот: когда партнёры начинают требовать реальной поддержки на сделках, техническую экспертизу, помощь на демо, участие в пилотах, маркетинг физически не может этого дать. Партнёрка превращается в красивые совместные баннеры, за которыми нет никакой совместной экспертизы.

Модель 3 — партнёрка как отдельная функция

Сегодня всё больше организаций выделяют партнёрства в самостоятельное подразделение вместо того чтобы делать их продолжением продаж или маркетинга. Это набирает популярность у зрелых компаний и по опыту рынка, достаточно правильное направление для вендора ИБ.

Подчинение не РОПУ, не Коммерческому директору, и тем более с CMO. В игру вступает руководитель партнёрств или Chief Partnerships Officer, который подчиняется напрямую CEO. Это важно потому, что партнёрка должна балансировать интересы продаж, маркетинга, продукта и поддержки одновременно и иметь в своем составе как маркетологов, так и инженеров поддержки продаж, так и аналитиков, а если она формально сидит внутри одного из этих отделов, у неё физически не будет веса чтобы отстаивать интересы партнёров перед остальными.

Если оставить вопрос владения на потом, программа будет годами дрейфовать между продажами и маркетингом, а потом тихо загнется,  когда оба решат что это не их забота. Для вендора ИБ где циклы сделок и так длинные, а доверие партнёра критично = это критический косяк.

Модель 4 — партнёрка как часть пресейла

Именно тут мы и прервемся и оставим эту тему для следующего поста.