Как в Plata нанимают и удерживают людей: 7 принципов эйчара, который построил банк на 5 млрд $ Все же смотрели фильм Плата за риск — Олег Тиньков и команда построили всё заново? Если вдруг нет, то бегите смотреть сразу после прочтения этого поста.

Plata — мексиканский необанк, который за три года дошёл до капитализации в 5 млрд долларов. Команда — бывшие топы Тинькофф, которые уехали в Мексику в 2022-м и построили всё с нуля. В июне вышел документальный фильм Андрея Лошака «Plata за риск», где показано, как устроен найм и культура внутри компании. Разбираем, на чём держится их HR-подход.

1. Найм на конвейере — но без компромиссов по качеству

Когда нужно было собрать core-команду за два месяца, в Plata проводили по четыре собеседования в день и рассматривали кандидатов вообще из всех компаний — Тинькофф, Озон, Яндекс и десятки других, без ограничений. Никакой избирательности по бренду прошлого работодателя: смотрели на людей, а не на резюме.

Отдельный инсайт: набор ускорялся волнами мобилизации в России — люди, которые не хотели участвовать в войне, массово шли на собеседования именно в такие компании. 2. Жертвовать балансом

В компании прямо говорят кандидатам: баланса работы и жизни первое время не будет. Один из руководителей направления за три года был в отпуске суммарно три недели. При этом сотрудники описывают это как осознанный выбор — работать на пределе ради результата, который потом окупается.

Это принципиальная позиция найма: если человек ищет размеренную жизнь, ему прямо говорят, что это не сюда

3. Плоская иерархия как часть оффера Все руководители сидят в опенспейсе вместе с командой, любой сотрудник может подойти с вопросом напрямую к техническому директору или сооснователю. Это не просто корпоративная ценность на стене — это то, что реально проверяется в интервью и потом ощущается в первый рабочий день.

4. Скорость роста внутри компании — часть ценностного предложения

В фильме приводят конкретный кейс: сотрудник пришёл на позицию джуна, через полгода стал мидлом, а через полтора года уже руководил отделом на 50+ человек (позже — на 150). Такая скорость роста — осознанный элемент того, чем компания привлекает людей: старт с низкой позиции не означает долгий путь наверх.

5. Нанимать под культуру, а не только под навыки

В компании прямо признают: если человек не разделяет ценности компании — высокий темп, готовность выходить из зоны комфорта, терпимость к дискомфорту — он просто не впишется, сколько бы ни было экспертизы.

Один из руководителей формулирует это так:

ищут не тех, кто хочет комфорта, а тех, кто готов расти через дискомфорт. 6. Культурная адаптация — отдельная менеджерская компетенция

Половина фильма — про столкновение русской и мексиканской рабочих культур: разное отношение к времени, к прямоте в коммуникации, к личным границам. Показательный кейс: жёсткий и прямой стиль управления, который работал в Москве, в Мексике вызывал слезы на планерках — сотрудники воспринимали обычный резкий разговор как настоящий конфликт.

Решение было не «продавить», а перестроить управленческий язык — научиться доносить задачи и дедлайны в категориях, понятных местной команде. Это подавалось как навык, который прокачивается специально, а не как уступка.

7. Ставка компании как часть найма топ-менеджмента

Первые 20 человек, перешедшие в Plata из Тинькофф, потеряли значительную часть дохода — бонусы и долгосрочные программы мотивации остались в прошлой компании. Управленческая команда суммарно вложила в проект больше 10 млн долларов собственных денег. Это не про HR-политику в узком смысле, но напрямую формирует то, кого компания в итоге удерживает: людей, готовых разделять риск, а не только исполнять задачи.

Как вам такая HR-модель у Plata? Поработали бы в такой культуре? Обсудим в комментариях и выскажу свое мнение