РАЗБОР №2 КОГДА КОМПАНИЯ СТАНОВИТСЯ ЗАЛОЖНИКОМ СОБСТВЕННОГО УСПЕХА
Недавно ко мне обратились с просьбой посмотреть на компанию свежим взглядом. Если бы меня попросили описать данную компанию двумя словами, я бы сказала: "стабильность" и "опыт". Пятнадцать лет на рынке. Сильный бренд. Большая производственная компания. Тысячи сотрудников. Опытный совет директоров, который работает вместе уже много лет. И фраза, которую за время встречи я услышала несколько раз: «Мы понимаем друг друга с полуслова».
И вы знаете, они действительно этим гордились. Тем, что в совете директоров нет конфликтов. Что все понимают друг друга с полуслова и решения принимаются быстро. Согласитесь, для большинства компаний это звучит как идеальная управленческая команда. У меня же это вызвало настороженность. Потому что это прям 🔥🔥🔥.
Когда руководители работают вместе десять-пятнадцать лет, они действительно начинают понимать друг друга без лишних слов. Это круто, это создаёт ощущение сильной команды. Но вместе с этим незаметно исчезает другое - неудобные вопросы, споры, сомнения, альтернативный взгляд. Компания начинает жить в системе, где правильные ответы появляются раньше, чем возникают вопросы.
Вот именно это я и увидела и взгрустнула. Внешне всё выглядело очень достойно, а внутри...
Когда я попросила показать управленческие показатели, обсуждение цифр шло крайне неохотно. Зато подробно рассказывали о том, сколько лет компания на рынке, сколько всего удалось построить и какой сильный коллектив удалось сохранить. Знаете, меня всегда настораживает момент, когда история компании звучит увереннее, чем её цифры. Чем глубже я погружалась в процессы, тем отчётливее становилось видно: компания уже давно живёт не по системе, а по накопленным за годы договорённостям, из которых они упорно пытались делать систему.
Как оказалось, часть функций между руководителями пересекалась. Где-то зоны ответственности были размыты. Какие-то решения принимались сразу несколькими людьми. Какие-то - наоборот, не принадлежали никому. Система мотивации в разных подразделениях за годы настолько обросла исключениями, что уже перестала быть системой. Каждый новый руководитель на момент своего прихода договаривался по-своему, а со временем эти договорённости превратились в норму. Но больше всего меня зацепила не эта прелесть, а одна фраза.
Когда зашла речь о привлечении нового человека в управленческую команду, прозвучало: «Это же ещё один человек, с которым придётся согласовывать решения». В этот момент отпали последние сомнения: компания защищает не эффективность. Компания защищает привычный порядок. А это две большие разницы.
И это одна из самых опасных ловушек зрелого бизнеса. Когда система, которая однажды помогла компании вырасти, начинает сопротивляться собственному обновлению. Да, так бывает и даже чаще, чем кажется.
Хорошая новость в этой истории была только одна. Собственник оказался готов посмотреть на компанию без иллюзий.
Мы начали пересматривать систему мотивации коммерческого блока. Далее - управленческой команды. Параллельно разбирать зоны ответственности, убирать дублирование функций.
Честно, изменения идут тяжело. И это нормально, любая зрелая система сопротивляется. Ненормально другое - делать вид, что изменений не требуется и что у нас все хорошо.
Компании начинают стареть не тогда, когда у них падают продажи, они начинают стареть тогда, когда внутри становится слишком много согласия и слишком мало вопросов. Пока в компании есть люди, готовые спорить, пересматривать решения и честно смотреть на факты — она развивается.
Самая опасная стадия развития компании — когда её главной целью незаметно становится не рост, а сохранение привычного порядка.
