С каждой неделей вижу всё больше вакансий кризисных менеджеров, антикризисных управляющих и операционных директоров с функцией «придите и срочно сделайте нормально».
Особенно часто таких людей ищут спортивные школы, клубы и другие проекты, которые несколько лет активно росли, а теперь внезапно решили посмотреть в цифры или в собственный кошелек.
Обязанности почти везде одинаковые: ⚫️построить систему; ⚫️внедрить регулярный менеджмент; ⚫️навести порядок в процессах; ⚫️повысить эффективность команды; ⚫️сократить расходы; ⚫️найти потери и точки роста; и все это желательно сделать быстро, безболезненно и чтобы никто из старых сотрудников не расстроился.
То есть сначала проект несколько лет жил в режиме стартапа: всё делали руками, решения принимались в чатах, задачи раздавались по принципу «кто сейчас свободен», а ключевые позиции занимали друзья, знакомые и просто хорошие люди. Потом проект вырос, расходов стало больше, деньги начали заканчиваться быстрее.
Найти хорошего кризисного менеджера можно, а впустить его в управление сложнее. Потому что собственнику нужно не просто нанять человека, а реально дать ему полномочия что-то менять. А это больно, особенно если менять придется не только процессы, но и привычки, в том числе свои. Поэтому главный вопрос: готов ли собственник действительно отдать ему часть управления. Потому что кризисный менеджер почти наверняка полезет туда, куда давно никто не хотел смотреть: в расходы, зарплаты, дублирующиеся функции, слабых руководителей, убыточные направления и любимые проекты собственника, которые «пока не приносят денег, но зато перспективные» уже пятый год.
Я прекрасно понимаю, почему это сложно. Собственник создавал проект, вкладывал душу, деньги, собирал команду и привык принимать все решения сам. А теперь должен впустить человека, который начнет задавать неприятные вопросы. Но если уже понадобился кризисный менеджер, значит выбор всё равно придется делать. А пока его ищут, можно начать с простого:
1️⃣ Посчитать деньги. Не только общий оборот, а прибыльность каждого направления, группы, мероприятия и услуги. Иногда проект выглядит успешным только потому, что самые прибыльные продукты оплачивают все остальные. 2️⃣ Зафиксировать все расходы. Включая подписки, подрядчиков, комиссии, скидки, закупки и вечные «да там 3 копейки». Из небольших сумм обычно и собирается приличная сумма. 3️⃣ Разобрать ответственность. У каждой регулярной задачи должен быть один ответственный. Я постоянно вижу, что за одну функцию отвечают несколько человек. В 90% случаев это не приводит ни к чему хорошему. 4️⃣ Выписать процессы, которые постоянно ломаются. Продажи, расписание, закупки, документы, возвраты, коммуникация с клиентами. Если проблема повторяется каждую неделю, это уже не форс-мажор. Обычно, после этого анализа, проблемы видны сразу, просто все к ним привыкли и называют это «нашей спецификой». 5️⃣ Приостановить новые идеи. Не надо во время пожара запускать лагерь, вторую школу, мерч, франшизу и устраивать концерты топовых артистов. Новые проекты и идеи прекрасно подождут, пока разберетесь со старыми. 6️⃣ Проверить команду. Друзья - это прекрасно. Но если человек хороший, это еще не значит, что он умеет управлять продажами, финансами, операционкой или командой. Иногда лучшая дружба заключается в том, чтоб не назначать друга генеральным директором. Конечно же, сокращать всех подряд не нужно, это может быть очень вредным, но честный разговор давно назрел. 7️⃣ Начать считать хотя бы базовые метрики. Сколько пришло заявок, сколько купили, сколько вернулись, сколько стоит клиент, сколько приносит группа, мероприятие, партнер, канал продаж. Без этого управлять «можно, но зачем?»
Кризисный менеджер может сильно помочь, но он не волшебник. Но только при наличии полномочий, цифр и готовности собственника услышать не то, что хочется, а то что необходимо, а также принимать неприятные решения и отдавать управление тем, кто умеет управлять. В противном случае вакансия будет висеть долго, а работа будет в традиционном спортивном формате: наняли человека спасать бизнес, но менять ему ничего не разрешили.
