От идеи сразу к решению: как мы пропустили проблему
В одной крупной компании решили заменить физический процесс с участием большого количества сотрудников на цифровой. Проект начался с двух сигналов.
🔹Первый: удовлетворённость клиентов на одном из этапов была заметно ниже, чем на предыдущих этапах. 🔹Второй: в одном внутреннем интервью сотрудник рассказал, что проходил похожий процесс в цифровом формате в другой компании и ему очень понравилось.
На этом этапе у нас была исходная ситуация и повод разобраться. Но поставленной проблемы ещё не было. Мы не выяснили глубже, почему именно клиенты недовольны, из каких причин складывается этот результат и какой вклад в него вносит каждая из них.
Вместо этого почти сразу появилось решение: — А давайте переведём этот процесс в цифру. Звучит амбициозно. Как должно выглядеть в общих чертах — понятно. А в деталях разберёмся по ходу. Так и запустили сразу работы над проектом "Цифровизация процесса Х".
Само по себе название проекта «Цифровизация процесса» совершенно нормально. На стадии проекта мы, как правило, уже знаем, что именно собираемся делать. Ошибка была в другом: до стадии проекта мы дошли слишком быстро, пропустив этап постановки и декомпозиции проблемы.
Заметка 1: Да-да, типичнейшая история про придумали и потом было не по масти давать заднюю.
Если бы мы начали с проблемы «клиенты недовольны этим этапом», пришлось бы разложить её на несколько веток причин. Возможно, часть из них относилась к самому этапу, часть возникала раньше, а часть можно было устранить небольшими изменениями в процессе или коммуникации.
С каждой веткой можно было бы поработать отдельно. И вполне возможно, что нужный результат удалось бы получить проще, быстрее и дешевле — вообще не доходя до цифровизации. Или цифровизация осталась бы одним из вариантов, а не единственным ответом, выбранным заранее.
Совсем иначе сложилась бы и работа со смежниками. На уровне проблемы они были нашими потенциальными союзниками и источниками информации. Их тоже волновали недовольные клиенты. Они много лет работали внутри процесса и были готовы делиться знаниями. Но вместо приглашения вместе разобраться с проблемой они получили готовую задачу: внедрить цифровой процесс. Смежники довольно быстро поняли, что такой проект может сделать часть их функций ненужной, а в перспективе привести к сокращениям. После этого они начали находить сотни аргументов, почему проект запускать не надо. И это было не просто бессмысленное сопротивление изменениям. Во многом они были правы.
Заметка 2: вот говорят - против начальства не пойдешь, заднюю давать нельзя, а по факту все равно никого не похвалили, всем было видно, что год буксует задача и все равно потом ее переформатировали.
Почти через год довольно мучительных попыток реализовать проект, когда от его первоначальной идеи уже мало что осталось, я предложил провести внутренний мастер-класс и мы разложили инициативу по десяти шагам.
Это было болезненное осознание — и для команды, и для меня как одного из руководителей. Когда мы наконец поставили проблему, появилось множество направлений, в которых её можно было решать дешевле, быстрее и вместе со смежниками, а не вопреки им. СИльно бросалась в глаза совершенная неочевидности заниматься именно цифровизацией - не было почти никаких предпосылок.
Цифровизация вполне могла стать нормальным проектом — если бы оказалась результатом анализа проблемы. Но в этой истории она появилась вместо анализа.
Десять шагов работают и как предпроектная проверка, и как диагностика уже запущенной инициативы. Они помогают увидеть, не был ли между исходным сигналом и проектом пропущен самый важный этап.
❗ Сегодня, 20 июля, последний день действия скидки по раннему бронированию. До 23:59 МСК промокод NOKHRINFAST даёт скидку 5 000 ₽ ➡️Старт курса — 28 июля. Подробнее тут Канал о клиентском опыте и управлении: 📣 NokhrinCX 💬 Канал в Max 📢 E-mail рассылка
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
