Соцсети создали шум и драму, селлеры негодуют из-за собственных потерь, маркетплейс держит свою позицию и условия. Но по факту потери есть у обеих сторон и однозначно правых тут нет.

Если бы я был CMO в компании, которая живёт с маркетплейсов, то я бы не ждал, пока всё само разрешится, а в первые 90 дней сделал следующее:

- пересчитал unit-экономику по пострадавшим SKU: оценил что реально теряется из сильных, а где были слабые позиции, прикинул что можно скорректировать в марже на оставшемся ассортименте;

- проверил и пересчитал еще раз ТБУ (точку безубыточности) с учётом форс-мажора, потому что в кризисных ситуациях часто паника в головах сильнее, чем реальные цифры и возможности, поэтому важно уметь включать антикризисное мышление;

- оценил бы возможность перехода на FBS там, где склад маркетплейса стал узким местом и риск может повториться, это может быть дороже по логистике, но снизит зависимость от одной точки и в конечном итоге окажется возможно лучшим решением;

- собрал бы план по росту оборота на оставшийся период 2026, чтобы не пережидать просадку, а понять, за счёт чего её можно закрыть уже в ближайшие месяцы.

По моему опыту любой кризис это плохое время для споров в комментариях и всеобщего шума и паники, и одновременно хорошее время для того, чтобы показать как ты реально управляешь маркетингом и ситуацией в целом, а не просто администрируешь направление.