Сюжет обычно прост: В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.

Через полгода или год не внедрено почти ничего

Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".

Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое: что на самом деле каждая сторона покупала в этом проекте?

Собственник нередко покупает: 🔵независимую проверку собственных гипотез и решений; 🔵сильного собеседника, с которым можно обсуждать вопросы, не имеющие простых ответов; 🔵ощущение, что сложной и давно отложенной проблемой наконец занялись системно.

Менеджмент тоже может получить свой  продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.

Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.

Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.

Менеджмент не всегда сопротивляется новому Чаще он сопротивляется риску.

Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:

Выгода - собственника, риск - мой.

В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем: "Я двадцать лет в продажах (финансах, маркетинге, логистике) и не девочке-консультанту учить меня работать".

И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности: Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.

Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.

Консультанты не стремятся усложнить свой путь Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы: 🔵Куда на самом деле движется компания? 🔵Какую систему управления нужно построить? 🔵Насколько устойчивы её приоритеты? 🔵Какова роль собственника? Что произойдёт, если он изменит решение в середине проекта?

Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу  контракт.

Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.

Настоящая причина провала Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил. Но причина часто глубже: компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.

Но как же быть? 🔵Перед новым проектом стоит выбрать одну задачу, например, на девяносто дней. 🔵Зафиксировать один измеримый результат, одного ответственного, его полномочия и перечень работ. 🔵Всё остальное, что ему мешает достичь результата, на этот период прекращается или откладывается.

Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.

Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения