Доверие клиента к компании редко рушится из-за одного эпизода. Чаще этот эпизод становится последней каплей или просто оказывается эмоционально ярче всего предыдущего положительного опыта.

Если компания много лет последовательно выстраивала хорошие отношения с клиентом, то один неудачный эпизод скорее воспринимается как исключение. Возникает желание разобраться, попробовать ещё раз, обратиться через другой канал или к другому сотруднику.

Потому что впечатление о сервисе складывается задолго до обращения в клиентскую службу.

Какие ожидания сформировал маркетинг? Что пообещали в продажах? Насколько продукт оправдал эти ожидания? Как компания реагирует на обратную связь? Что происходит, когда возникают проблемы? Как взаимодействуют между собой разные команды?

Все эти точки контакта формируют единое впечатление о компании.

В моей практике были ситуации, когда разные подразделения транслировали клиенту совершенно разные подходы. Например, сопровождение объясняло проблемы ошибками поддержки, поддержка — ограничениями продукта, а продукт — особенностями процессов.

Для клиента это выглядело не как внутренние особенности организации, а как отсутствие единой команды. Именно поэтому я не разделяю сервис на поддержку, продажи, продукт или маркетинг.

Сервис — это вся компания.

Клиент может никогда не задумываться, какой отдел отвечает за тот или иной этап. Но решение продолжать или прекращать отношения он принимает на основе всего накопленного опыта взаимодействия.

Поэтому, когда говорят, что отношения с клиентом закончились из-за одной ошибки, мне всегда хочется задать себе другой вопрос:

А что сказал бы клиент на exit-интервью?

Действительно ли причиной стала одна конкретная ситуация? Или она лишь стала моментом, после которого накопленный опыт перевесил желание оставаться клиентом компании?

За годы работы я пришла к одному простому принципу: клиент не должен видеть внутренние границы компании. Ему неважно, ошиблась поддержка, продажи, продукт или другой отдел. Для него всё это — одна команда. Поэтому я всегда учу сотрудников не искать виноватых, а искать способ восстановить доверие.

Лучший сервис начинается в тот момент, когда сотрудники перестают объяснять клиенту, кто виноват, и начинают вместе думать, как исправить ситуацию.