В последнее время все чаще сталкиваюсь с одной практикой: на собеседование с кандидатом на должность руководителя C-level приглашают… рядового сотрудника из действующей команды. Аргумент обычно один: «Пусть проверит профессиональный уровень кандидата». На мой взгляд, это одна из самых неэффективных тактик оценки руководителя. Давайте посмотрим почему. Первое, что сделает действующий сотрудник, — начнет защищать свое место. И это абсолютно нормально. Так устроена психология человека. Если появляется кандидат, который потенциально станет твоим руководителем, первая реакция — доказать собственную ценность и показать, что ты не хуже, а иногда и лучше. Поэтому вместо объективной оценки получается соревнование. Если кандидат сильнее, сотрудник будет искать возможность поймать его на ошибке, задавать максимально узкие вопросы, спорить с каждой позицией. Если кандидат слабее — ситуация вообще не имеет смысла, потому что ошибка уже была допущена на этапе отбора. Иногда мне говорят: «Но мы таким образом проверяем hard skills». Не совсем. Проверка профессиональных компетенций руководителя строится иначе. Если компания действительно хочет оценить уровень кандидата, гораздо эффективнее использовать практический кейс. Руководители компании уже знают позицию своего юридического департамента, знают риски бизнеса и могут предложить кандидату разобрать реальную ситуацию. Именно в такой дискуссии становится понятно, способен ли человек мыслить шире привычной практики компании, видеть риски и предлагать решения. Для этого совершенно не нужен линейный сотрудник. Если компания считала бы этого рядового сотрудника готовым к роли руководителя, скорее всего, именно ему и предложили бы повышение. Если этого не произошло, значит руководителя ищут по другой причине: не хватает управленческих компетенций, стратегического мышления, опыта построения функции или навыков принятия решений. Тогда зачем просить человека, которого не рассматривают на руководящую должность, оценивать того, кого рассматривают? Есть и другой сценарий. Допустим, действующий сотрудник не разделяет позицию руководства и задает кандидату вопросы по тем темам, которые уже обсуждались внутри компании. Кандидат отвечает в той же логике. Что происходит дальше? Вместо профессиональной дискуссии возникает ощущение, что кандидат «не подходит», т.к. уже сформирован негатив к позиции текущей команды. На мой взгляд, присутствие будущих подчиненных на интервью имеет смысл только в одном случае — оценить, насколько людям будет комфортно работать вместе. Это уже разговор про совместимость, стиль общения и лидерские качества, а не про профессиональную экспертизу. Hard skills руководителя должны оценивать те, кто понимает задачи бизнеса и будет принимать решение о найме: собственник, генеральный директор, совет директоров или профильный топ-менеджер. Именно они могут проверить не только знания, но и умение принимать решения, управлять рисками, отстаивать позицию и брать ответственность. Потому что руководителя нанимают не для того, чтобы он оказался удобнее действующей команды. Его нанимают для того, чтобы сделать команду сильнее.