— Вам нужно управлять системно. Без системы вы вытянете 3–5 человек на личных договорняках, а дальше — все.

— Хорошо. Что такое «управлять системно»?

— Ну... это когда у вас есть система.

— А что это такое?

— Ну... система со связями.

— А как это выглядит?

— Ну не знаете, так молчите.

____

Если у вас тоже дергается глаз при виде красивой обертки «системного подхода», то я спешу на помощь. И, к вашему счастью, не буду давать академическое определение, а хочу поделиться аналогией, которая поможет визуализировать проблему.

Чтобы, когда вы в следующий раз услышите маркетинговое «нам нужен человек с системным мышлением», вы четко понимали: речь пойдет совсем о другом.

"Косметический ремонт" В корпоративном мире под системностью чаще всего понимают:

1. Прийти в хаос, где люди тратят очень много времени на ерунду, потому что "так положено". 2. Разложить всё по папкам, добавить встречи для встреч, переименовать должности (превратить офис-менеджера в специалиста по обороту информации). 3. Всё сразу же заработало, все довольны как слоны.

Я называю это косметическим ремонтом, когда на треснувший фундамент наносят свежую штукатурку. Появляются папки (очень много папок), инструкции для инструкций и регламенты для согласования регламентов.

Но это не системность, а упорядоченность. И это разные вещи. Проблема отсутствия смысла осталась, просто стала красивой и с цветными лейблами.

"Хирургия вместо тонального крема при гангрене" Чего мне здесь категорически не хватает? Смелости. Потому что во многом сделать лучше — это не про добавить или замаскировать. А про понять и убрать лишнее.

Это редко бывает красиво и за это редко носят на руках. Потому что убирать — самое сложное. Мы, люди, тяжело расстаемся даже с бесполезными вещами, потому что они как-то работают. А как известно: работает — не трогай. А лучше добавь сверху.

Но когда степень бессмысленности достигает критической массы, терпеть абсурд ради сохранения «атмосферы» становится невозможно. И вот тогда включается системный взгляд. Вы смотрите и видите:

50% действий — это легаси. Наследие первого решения, которое никто не оспорил, но все потащили дальше. Еще 15–20% — это ритуалы по обслуживанию этого легаси.

И единственное, что приходит в голову: «Резать, не дожидаясь перитонита».

____

А разве можно так категорично? Можно. И сейчас объясню почему.

Мы слишком долго жили в мире, где нужно сгладить углы, чтобы никого не обидеть. И на то есть причины. Я понимаю: никто не любит, когда у него из-под ног выбивают (вроде бы) рабочий фундамент и оставляют с (как будто бы) ничем.

Но вот что я заметила на своем опыте. Многие говорят: «А, раз вы критикуете и знаете, что нужно, так скажите, как правильно».

И тут главный секрет: я не знаю, как правильно. Никто не знает. А те, кто говорит, что знают, безобразно врут. Потому что это невозможно знать, не попробовав. И если бы вы знали — вы бы сделали правильно сразу, верно?

Так в чем же тогда смелость? Смелость не в готовом правильном ответе, а честном: «Я не знаю, как правильно, но давайте пробовать убирать. Потому что оставлять как есть — еще хуже».

Ведь если никто не знает, как правильно, многие ли готовы рискнуть (и своей репутацией в том числе), чтобы выяснить, как будет лучше на самом деле? В этом-то и загвоздка.

____

Поэтому, когда вы видите вакансию «ищем системного руководителя» — знайте: в 80% случаев там ждут того, кто расставит папки и причешет процессы.

Но настоящая ценность, ко всеобщему сожалению, в той смелости.

Я всегда предлагаю представлять неэффективность как опухоль. Её не лечат курортом или мазями, а вырезают, пока она не пустила метастазы. А все эти «ну, у нас так сложилось» и «мы всегда так делали» — это те самые отговорки, которые отчаянно защищают опухоль.

Но вот только вопрос: от чего?

Любые перемены всегда болезненные. И почти всегда они про то, как делать меньше, но с большим эффектом.

Потому что здоровье системы начинается с отказа от вредных привычек. А вредные привычки — это часто как раз то, что мы так любим называть «устоявшимися процессами».