Много лет мы с коллегой спорили, как лучше обучать продавцов. Я специализировалась на экспертных продажах и была убеждена: без глубокого знания продукта, особенно в случае сложных технологических решений, продавать просто невозможно.

Моя позиция была чёткой: сначала — обучение продукту, потом — доступ к клиенту. Ведь клиент покупает не просто функционал, а решение своей проблемы. Доверять он будет только тому, кто говорит уверенно, знает нюансы продукта и может связать их с реальными задачами бизнеса. Без такого понимания продавец не сможет грамотно отвечать на вопросы и закрывать возражения.

Коллега возражал: перегружать теорией опасно — сотрудник выгорает и уходит ещё до реальных продаж. К тому же попадались кандидаты, которые просто «отсиживали» месяц на оплате за обучение, а потом спокойно увольнялись.

Обе позиции выглядели разумно, но противоречили друг другу. Мы протестировали на практике оба подхода — и у каждого нашлись серьёзные изъяны.

В случае с длительным обучением (а в ИТ‑сегменте на освоение продукта нередко выделяют до четырёх недель) вскрывалась парадоксальная проблема. Компания всё это время вкладывает деньги и ресурсы, чтобы у сотрудника появилась квалификация. Но на деле может оказаться, что даже с отличным знанием продукта он не способен ни найти лид, ни вызвать первичный интерес, ни тем более продать решение. Причина проста: у него нет необходимых навыков продаж. Получается двойной урон: компания не получает выручки, а сотрудник не зарабатывает и постепенно теряет мотивацию, ведь он учится, но не продаёт.

Мы попробовали пустить новичков сразу в продажи без системной подготовки — и быстро столкнулись со слабыми местами. Уже на этапе выявления потребностей всё шло не так: продавцы не знали, какие вопросы задавать, не понимали ответов клиента, путались в собственном продукте. Кто‑то уверял, что нужная функция есть, хотя её не было, кто‑то, наоборот, не видел решения, которое в продукте как раз было — просто реализовано не так, как ожидал клиент. В итоге разговоры крутились по кругу, а доверие к команде таяло.

При этом каждый найм — это серьёзные вложения: поиск кандидатов, многоэтапные собеседования, оформление, обучение. И нередко оказывается, что человек не даёт результата. В моей практике бывали ситуации, когда после череды таких неудач руководство решало вообще не нанимать продавцов, считая, что продавать могут только руководители. Дальше начинался замкнутый круг: нет продавцов — нет потока сделок, нет масштабирования, компания развивается рывками за счёт перегруженного топ‑менеджмента.

Со временем я пришла к выводу: истина где‑то посередине.

Сейчас я строю онбординг как баланс. Даю сотруднику базовое понимание продукта — ровно столько, чтобы он мог выйти на первые встречи и не вводить клиента в заблуждение, сохраняя при этом экспертный тон. Параллельно сразу проверяю навыки продаж: как прогревает лиды, как назначает встречи, как работает с возражениями. Дальше знания о продукте углубляем уже на реальных задачах — по тем запросам, с которыми сотрудник сталкивается. И обязательно добавляю поддержку: чек‑листы, скрипты, работу в паре с опытным коллегой.

Такой подход помогает быстро увидеть, подходит ли человек, вовремя скорректировать слабые места и не довести ситуацию до того, чтобы в компании решили: «Продавцов нанимать бесполезно». При этом мы не теряем планку экспертности: продавец с первых дней опирается на факты, а не на догадки, и постепенно наращивает глубину знаний именно там, где это нужно клиенту.

А как вы подходите к обучению продавцов на старте? Делитесь в комментариях — интересно сравнить подходы.