Сейчас работодатели всё чаще ищут сотрудников, которые будут выстраивать систему, брать ответственность за результат, проявлять инициативу и «говорить работодателю, что надо делать».

Но, придя в компанию, человек нередко сталкивается с другим: от него ждут беспрекословного выполнения желаний руководителя — желательно ещё и правильно угаданных.

Откуда это берётся?

В системе управления возникает внутренний конфликт.

Руководитель хочет одновременно двух вещей:

1. Чтобы сотрудник самостоятельно принимал решения, проявлял инициативу и отвечал за результат. 2. Чтобы все его решения совпадали с представлением руководителя о том, как правильно.

Но эти требования противоречат друг другу.

Сотруднику предлагают быть самостоятельным, но оставляют только одно допустимое решение — то, которое заранее одобрил руководитель.

Скрытая логика обычно такая: «Мне нужен самостоятельный сотрудник, потому что я не хочу объяснять каждый шаг». И одновременно: «Я должен контролировать его решения, потому что иначе он может ошибиться или сделать не так».

В итоге ответственность вроде бы передают, а право выбирать — нет.

Сотрудник отвечает за результат, но способ достижения ему фактически диктуют.

Если он предлагает другое решение, руководитель вмешивается:

— «Я вижу это иначе»; — «Давайте сделаем по-моему»; — «Почему вы не согласовали?»; — «Вы должны были понять, что я имел в виду».

Получается, что от человека ждут не инициативы, а умения угадывать.

Так формируется настоящее управленческое правило: решения можно принимать самостоятельно, только если они совпадают с мнением руководителя.

Именно оно начинает ограничивать всю систему.

Сотрудники быстро понимают, какое поведение безопаснее:

— сначала получить одобрение; — не предлагать спорные идеи; — не брать ответственность за неоднозначные решения; — приносить руководителю варианты, чтобы он выбрал сам; — угадывать его мнение вместо анализа ситуации.

Так система сама производит пассивных исполнителей.

А потом руководитель говорит: «Люди не хотят думать. Никто не берёт ответственность».

Но люди просто приспособились к реальным правилам компании.

Декларируется: «Будь инициативным».

На деле действует: «Не ошибись, не спорь и не принимай важных решений без меня».

Люди ориентируются не на лозунги, а на последствия.

Если за неудачную инициативу наказывают, а за послушное выполнение чужого решения — нет, сотрудники выберут послушание.

Возникает замкнутый круг: руководитель не доверяет людям и вмешивается → сотрудники перестают решать самостоятельно → руководитель видит пассивность и усиливает контроль → самостоятельности становится ещё меньше.

Ошибка в том, что руководитель смешивает ответственность за результат и обязанность действовать именно его способом.

Но ответственность возможна только там, где есть выбор. Если человек не может выбирать способ действий, он не управляет результатом. Он исполняет чужое решение.

Чтобы сохранить управляемость и не уничтожить самостоятельность, руководителю нужно определить рамки:

— какой результат нужен; — какие ограничения нельзя нарушать; — что сотрудник решает сам; — что требует согласования; — какие риски допустимы; — по каким показателям оценивается итог.

А затем оставить сотруднику право выбрать способ.

Он может решить не так, как решил бы руководитель. Это ещё не делает решение плохим.

Если руководитель готов принять только собственный вариант, ему нужен не инициативный сотрудник, а исполнитель, который умеет хорошо угадывать желания начальства.

И это лучше честно признать.