«Я сам разбираюсь в теме» — фраза, которая должна насторожить.

Когда руководитель говорит: «Я сам хорошо понимаю маркетинг», «Я сам умею продавать», «Я сам разбираюсь в финансах», «Я знаю, как должен работать этот отдел», - начала это звучит как преимущество.

Кажется, что человек опытный, понимает процессы и с ним будет легко работать.

Но на практике такая фраза часто означает другое: «Я уже знаю правильный ответ».

Проблема не в том, что руководитель действительно разбирается в маркетинге, продажах или финансах. Это полезно. Проблема начинается, когда специалиста нанимают не ради его профессионального мнения, а для подтверждения решений руководителя.

Инициатива приветствуется только до тех пор, пока она совпадает с его представлением о том, как правильно.

Если специалист предлагает другой подход, он слышит: «У нас это не сработает». «Я уже пробовал». «Я лучше знаю клиентов». «Давайте просто сделаем, как я сказал».

В итоге маркетолог не занимается маркетингом, а оформляет идеи руководителя.

Руководитель отдела продаж не строит систему, а реализует представления собственника о продажах.

Финансовый директор предупреждает о рисках, но всё равно должен выполнить решение сверху.

Специалиста наняли за экспертизу, но пользоваться ею не готовы.

Возникает управленческое противоречие. Руководитель хочет сильного специалиста, который возьмёт ответственность за результат. Но право принимать профессиональные решения оставляет себе. Ответственность передаётся вниз, а выбор остаётся наверху.

Так не работает.

Если человек отвечает за результат, он должен иметь возможность влиять на способ его достижения. Иначе руководитель принимает решения, а специалист отвечает за последствия.

Со временем сильные сотрудники либо уходят, либо перестают спорить. Они понимают: безопаснее не предлагать лучшее решение, а угадать, что хочет услышать руководитель.

Потом тот же руководитель говорит: «Нормальных специалистов нет. Никто не умеет мыслить самостоятельно». Хотя сама система отучила людей от самостоятельности.

Есть и другая опасность.

Руководитель, уверенный, что разбирается во всём, начинает улучшать отдельные участки компании: - маркетингу ставит задачу дать больше заявок; - продажам — делать больше звонков; - финансам — сильнее сокращать расходы; - производству — повышать загрузку.

Каждое решение по отдельности выглядит разумным. Но компания — единая система.

Больше заявок не помогут, если отдел продаж не успевает их обрабатывать. Рост продаж создаст проблемы, если производство перегружено. Сокращение расходов навредит, если экономят на главном ограничении.

Специалист нужен не только для исполнения идей руководителя. Он нужен, чтобы замечать последствия, которых руководитель может не видеть.

Поэтому настораживает не сама фраза «я разбираюсь». Важно то, что идёт после неё.

Готов ли руководитель услышать другое мнение? Можно ли с ним не согласиться? Есть ли у специалиста право выбрать другой способ? Что произойдёт, если данные противоречат мнению руководителя?

Настоящая компетентность руководителя не в том, чтобы знать всё лучше всех. Она в том, чтобы создать условия, в которых другие действительно могут использовать свои знания.

Если руководитель уже знает все правильные ответы, ему нужен не сильный специалист. Ему нужен исполнитель, который аккуратно оформит его решения.