Хотите, я помогу вам составить жалобу на моего коллегу?

Кейс от моей знакомой Анны, спасибо ей большое!

Испанский стыд слышать такие примеры, но она писала в чат одной известной компании с жалобой, а ей в ответ оператор только предложил составить жалобу на предыдущего сотрудника.

Нет ничего грустнее сепарации от компании, когда сотрудники отделяют себя от других, от коллег, от самой компании. Для меня это признак разлома в корпоративной культуре, а не разовый сбой в переписке.

Склонность объяснять неудачи кем угодно, только не собой, в психологии называют своекорыстной атрибуцией. Успех мой, а провал предыдущего сотрудника. Удобно, только клиент, наша Анна, в этот момент остаётся один на один со своей проблемой.

А ещё это триангуляция, это понятие из системной семейной терапии. Это когда в конфликт двоих втягивают третьего, чтобы снять собственное напряжение.

Например, сотрудник системно жалуется на руководителя, но остаётся работать в этой же команде, страдает сам и портит климат в компании. Или, как в кейсе Анны, третьим назначают клиента: его вовлекают во внутренние жалобы друг на друга. Человек приходил решить свой вопрос, а его сделали арбитром в чужом конфликте.

Что с этим делать?

Это системная задача, а не вопрос одного скрипта.

Работать нужно на уровне процессов, компетенций и управления, а не отдельной формулировки в чате.

Единая ответственность за обращение

У каждого кейса один владелец, который ведёт его до решения. Передача между сотрудниками фиксируется внутри и не выносится на клиента.

Разбор ошибок без переноса на клиента

Претензия закрывается от лица компании, причина разбирается внутри, на уровне процесса, а не конкретного человека. Вопрос, кто виноват, остаётся внутри.

Регламент эскалации

Для ситуаций, где оператор не может решить вопрос сам, нужен описанный маршрут передачи: кому, в какой срок, с какой информацией. Это снимает необходимость вовлекать клиента во внутренние отношения.

Требования к компетенциям и обучение

Критерии найма и программы обучения включают ответственность за результат и работу со сложными обращениями, а не только скорость и знание продукта.

Метрики, отражающие качество решения

CES, доля повторных обращений, доля передач между сотрудниками, анализ текстов обращений. NPS при этом рассматривается как один из показателей, а не как единственный критерий.

Управленческая норма

Руководитель не переносит внутренние конфликты на команду и не формирует оценку сотрудников по личным предпочтениям. Требование единой позиции перед клиентом задаётся на уровне управления. Только тогда жалоба может работать как источник данных для улучшений, а не как инструмент внутренних разбирательств.

@bizservis