Приходишь на встречу. На ней человек десять. Прошел small talk. Все открыли ноутбуки. Кто-то даже сделал серьезное лицо.И тишина. — Что мы сегодня обсуждаем, коллеги? — Ну… вот был вопрос. — Ну, там возникла ситуация. — В общем, нужно понять, что делать. И выясняется, что конкретной темы нет. Но десять человек уже собрались. Поэтому надо что-то обсуждать. Один рассказывает, что произошло. Второй объясняет, почему это произошло. Третий вспоминает, что похожее уже случалось два года назад. Через час все расходятся уставшие с чувством выполненного долга. А что мы, собственно, решили? Как по мне, это одна из самых дорогих иллюзий в бизнесе. Мы почему-то не считаем стоимость встреч для компании. Если у человека весь день забит календарь — он занят. Если он с утра был на планерке, потом на синхронизации, потом на встрече руководителей, а вечером еще на созвоне наверное, очень эффективен. Хотя иногда это просто человек, который весь день переходил из одной переговорки в другую. Приведу антипример Майкла Скотта из «Офиса». Он мог собрать людей, не имея никакой повестки, создать атмосферу чрезвычайной важности и в конце встречи не решить вообще ничего. Проблема только в том, что в реальной компании такие встречи обходятся гораздо дороже, чем в сериале. У каждого есть зарплата, задачи и дедлайны. Хороший тест - задайте вопрос: Что должно измениться после этой встречи? Если ответить нечего - зачем встречаться? Если нужно просто передать информацию - напишите сообщение. Если нужно собрать мнения - соберите их заранее. Если решение уже принято - не нужно устраивать встречу с его коллективным обсуждением. Если решение должен принять один человек - пригласите этого человека. А если вы собираете десять человек, чтобы они вместе «подумали», будьте готовы к тому, что через час у вас будет десять мнений и ни одного решения. Встреча должна заканчиваться действиями. Не «договорились держать в фокусе, взяли в работу, давайте вернемся к этому вопросу», а четкие действия: Иван — делает. Мария — проверяет. Алексей — принимает решение. Срок — пятница. Принцип Джеффа Безоса про две пиццы: команда на встрече должна быть настолько небольшой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Если не принять эти правила, то встреч становится все больше. Потому что после одной встречи появляется необходимость обсудить результаты первой. Встретиться, чтобы подготовиться ко второй. Собрать руководителей и рассказать им, что решили на первых двух. И вот уже в календаре появляется встреча: «Синхронизация по итогам синхронизации». В этот момент должен появиться Майкл Скотт: I have a question. Мне кажется, руководителю полезно иногда открыть свой календарь и посмотреть на него как на финансовый отчет. Сколько часов компании стоит одна встреча? Не только зарплата участников, а еще стоимость задач, которые они не сделали, пока сидели на этой встрече. И тогда некоторые совещания внезапно становятся очень дорогими. Поэтому я для себя оставила три правила: 1. У встречи должна быть конкретная цель. 2. У каждого участника должна быть роль. 3. После встречи должен появиться следующий шаг. И знаете, что самое прекрасное? Иногда лучшая планерка, это планерка, которую отменили. Потому что люди пошли работать.