Почему стратегические проекты останавливаются через несколько месяцев
Уже полгода я работаю с компанией над созданием и внедрением стратегии. В начале года на стратегической сессии команда создала шесть проектов: по каждому определили лидеров, действия, сроки и ожидаемые результаты. Для контроля внедрения запустили страткомитет.
Спустя 6 месяцев провел для этой компании промежуточную стратегическую сессию, на которой собрались 12 ключевых директоров. На встрече мы сделали сверку, проанализировали результаты первого полугодия и увидели, что часть проектов дали хорошую динамику, а несколько проектов забуксовали.
Когда начали разбираться в причинах, увидели сразу несколько ограничений: 🔵У некоторых лидеров проектов не хватало полномочий, чтобы влиять на решения других руководителей. 🔵Кому-то не хватало опыта управления сложным межфункциональным проектом. 🔵При этом часть команды была полностью погружена в операционную деятельность и воспринимала стратегические задачи, как дополнительную нагрузку. 🔵В некоторых проектах появилось внутреннее сопротивление изменениям. На словах участники поддерживали решение, но в ежедневной работе продолжали действовать по старой модели.
В результате проект не двигался. И причина была в том, что недостаточно назначить ответственного и сказать: «Теперь ты лидер проекта». Важно понять: – Есть ли у него реальные полномочия? – Может ли он влиять на участников команды? – Получает ли проект необходимые ресурсы? – Поддерживают ли изменения другие руководители? – Есть ли у команды время на стратегические проекты?
В промежуточной сессии нам было важно вернуть динамику и понять, какие проекты действительно требуют внимания страткомитета. О том, к каким решениям мы пришли, расскажу в следующем посте.
