У КОМПАНИИ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ДВУХ СТРАТЕГИЙ И ОДНОЙ ОРГСТРУКТУРЫ Знаете, на что обратила внимание? Оргструктуру часто воспринимают как самостоятельный управленческий артефакт: нарисовали квадратики (иногда даже разноцветные), распределили должности (главное назвать подиковиннее) — система готова. Но это не так. Оргструктура всегда обслуживает конкретную стратегию бизнеса.

Если компания выбирает быстрый рост, а точнее агрессивное масштабирование, ей нужны одни роли, полномочия и скорость принятия решений. Если делает ставку на устойчивость и текущую прибыльность, то другие. И противоречие возникает не только тогда, когда собственников несколько и каждый строит свою компанию.

Иногда собственник один, стратегия вроде бы тоже одна, а оргструктура продолжает обслуживать совсем другую модель бизнеса. Компания заявляет курс на масштабирование, но все решения по-прежнему замыкаются на собственнике. Хочет развивать несколько направлений, но оставляет один центр ответственности. Требует самостоятельности от руководителей, не передавая им ни полномочий, ни ресурсов.

А иногда структуру просто собирают по привычному шаблону: генеральный директор, коммерческий блок, производство, HR, финансы. Все квадратики на месте. Только логики конкретного бизнеса в этой схеме нет. Она показывает, какие должности существуют, но не объясняет, как компания должна создавать результат.

Если же собственников несколько и один строит масштабируемый бизнес, а второй продолжает управлять семейной мастерской, структура начинает трещать ещё быстрее. Потому что от одних и тех же людей одновременно требуют: действовать самостоятельно и согласовывать каждый шаг; стандартизировать процессы и сохранять индивидуальный подход; быстро расти и не увеличивать расходы; брать ответственность и не принимать решений без собственника. На бумаге у компании одна оргструктура. В реальности внутри неё живут две модели бизнеса. И каждая тянет людей, деньги и решения в свою сторону. Причём сотрудники могут долго выглядеть «недостаточно эффективными». Руководители - «слабыми», а процессы - «невыстроенными». Хотя проблема находится в другой плоскости: собственники не договорились, какую именно компанию они строят.

У компании могут быть разные направления и даже разные стратегии. Но тогда под них нужны отдельные контуры управления: свои руководители, ответственность, ресурсы и правила принятия решений. А не один генеральный, одна команда и несколько взаимоисключающих курсов.

Поэтому пересборку оргструктуры бессмысленно начинать с квадратиков и должностей. Сначала нужно определить, какую компанию мы строим, за счёт чего она должна создавать результат и какая система управления для этого нужна. А если собственников несколько — ещё и убедиться, что ответы у них хотя бы про одну и ту же компанию.

Иначе получится не оргструктура, а схема размещения людей внутри управленческого противоречия.