У отдела продаж есть правило: отгрузка только после предоплаты.

На бумаге всё выглядит прилично. И даже в отчёте рядом с этим можно поставить аккуратную галочку: порядок установлен, процесс описан, жить можно.

Потом появляется клиент, с которым давно работают. Объём хороший, отношения спокойные, сроки поджимают, и менеджер пишет в чат: можно отгрузить без предоплаты, потом закроем.

Руководитель смотрит на сделку, на историю клиента и на план месяца и говорит: да, проведите.

Один раз это ещё можно назвать исключением.

Проблема начинается потом, когда приходит следующий вопрос. У этого клиента срочно. У другого всё согласовано, не хватает только оплаты. У третьего поставщик просит аванс, хотя обычно шли на постоплату. У четвёртого наоборот: в правилах аванс запрещён, но сделку нужно закрыть, и решение снова принимают отдельно.

С этого момента процесс начинает жить не в регламенте, а в голове руководителя и в переписке.

Один менеджер знает, что по этому клиенту можно отгрузить. Другой идёт спрашивать. Третий ищет старый чат. Четвёртый поднимает письмо. И каждый раз всё собирается заново.

Привет, ручное управление.

Если это повторяется, значит, это уже не исключение. Это новая ветка процесса, которую компания не захотела признать.

Формально процесс описан, но для повторяющихся развилок не установлены бизнес-правила. Поэтому каждый новый случай решается не по схеме, а по памяти, по переписке и по тому, кто сейчас ближе к руководителю.

Проблема здесь не в самих исключениях. Они будут в любом процессе. Проблема в том, что повторяющиеся развилки не названы и не закреплены отдельно: когда они допустимы, кто принимает решение, кто подтверждает и где это фиксируется.

Поэтому описание процесса не заканчивается на основном маршруте. Всё, что повторяется, нужно выносить в отдельные ветки и задавать для них понятные бизнес-правила. Иначе у компании один регламент, а в жизни несколько версий одной и той же работы.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru