Треугольник Карпмана обычно рассматривают как психологическую модель взаимоотношений. Но в корпоративной среде это гораздо больше, чем особенности общения. Это механизм, способный незаметно остановить изменения даже в компании с сильной стратегией, достаточным бюджетом и профессиональной командой.

Парадокс в том, что сопротивление изменениям редко связано с самими изменениями. Гораздо чаще люди сопротивляются ответственности, которая неизбежно приходит вместе с ними. Любое изменение нарушает привычный баланс. Нужно принимать решения, менять процессы, учиться новому, отказываться от привычных способов работы. Вместе с этим появляется тревога, а тревога всегда ищет способ снизить внутреннее напряжение. Один из самых простых — найти виноватого.

Именно в этот момент организация незаметно начинает жить по законам треугольника Карпмана.

😢Появляется Жертва. «Нам опять спустили сверху новую инициативу.» «Нас никто не спросил.» «С такими сроками невозможно работать.» «У нас нет ресурсов.»

😡Появляется Преследователь. «Проектный офис опять придумал реформу.» «HR вообще не понимает, как работает бизнес.» «Руководство живет в своем мире.» 🛟И почти сразу появляется Спасатель. Обычно это руководитель проекта, директор по изменениям или инициативный менеджер.

Он начинает объяснять, убеждать, договариваться, делать за других, проводить дополнительные встречи, брать на себя чужие обязательства, лишь бы проект продолжал двигаться.

Со стороны кажется, что именно он удерживает изменения от провала. На самом деле он поддерживает систему, в которой ответственность постепенно исчезает.

Каждый спасенный сегодня сотрудник завтра приходит уже не за решением, а за новым спасением. Самое опасное — роли постоянно меняются. Сегодня руководитель проекта спасает подразделение. Через месяц он сам становится жертвой.

«Я один тяну весь проект.» «Все приходится делать самому.» «Никому ничего не нужно.» И тут же появляется новый Преследователь. «Проектный офис плохо организовал внедрение.» ⭐ Треугольник снова замкнулся.

Поэтому опытный руководитель изменений почти никогда не спрашивает: «Почему люди сопротивляются?»

Гораздо важнее другой вопрос: «Какую ответственность человек пытается не брать, используя сопротивление?»

Представьте типичную ситуацию.

Компания внедряет новую систему управления проектами. Процессы описаны, обучение проведено, пилот завершен. Но один из руководителей подразделения продолжает работать в Excel.

На совещаниях звучат знакомые аргументы. «Система неудобная.» «Она не учитывает специфику нашего отдела.» «Разработчики сделали слишком сложно.»

Если внимательно посмотреть на ситуацию, окажется, что разговор давно идет не про систему.

Новая система делает прозрачными сроки, загрузку команды, просроченные задачи и качество планирования. То, что раньше можно было объяснить внешними обстоятельствами, становится измеримым. Поэтому сопротивление возникает не столько новой программе, сколько новой ответственности. Если в этот момент руководитель проекта входит в роль Спасателя. Кажется, что конфликт удалось снять. На самом деле организация получила опасный сигнал. Если сопротивляться достаточно долго и громко, ответственность можно переложить на кого-то другого.

Именно поэтому зрелое управление изменениями начинается не с презентаций, коммуникационного плана или обучения.

Оно начинается с простого принципа: ответственность нельзя взять за другого человека. 🔜Можно объяснить. 🔜Можно научить. 🔜Можно обеспечить ресурсами. 🔜Можно убрать объективные препятствия.

Но нельзя принять решение вместо руководителя внедрять изменения в собственном подразделении.

Настоящее лидерство проявляется не в способности спасать людей от ответственности, а в способности возвращать ответственность туда, где она должна находиться. Поэтому один из главных вопросов на любом проекте изменений «Кто является владельцем следующего решения?» Пока в организации ищут виноватых, она продолжает жить внутри треугольника Карпмана. Когда начинают искать владельцев решений, начинается настоящее управление изменениями.