Почему вы управляете этим «на глаз»?

За 15 с лишним лет практики в разных отраслях — от промышленности и ритейла до IT и девелопмента — я много раз сталкивалась с одной и той же картиной. Ты приходишь в компанию, проводишь аудит HR-функции, и снова видишь знакомый до боли диагноз: HR — это операционный блок, который подключён к стратегии бизнеса постольку-поскольку. Он что-то делает, вроде бы участвует, но жизнедеятельность компании идёт как бы отдельно от его работы. Другие подразделения вообще не понимают чем занимается HR, они не компетентны, на них только попусту расходуют бюджет.

Картина, которую я вижу из года в год Начинается всё красиво. Владельцы бизнеса (или ЛПР) собираются с фин. диром, закрываются в переговорной и на основании бухгалтерских отчётов за предыдущий период формируют стратегию на следующий год. Цели, цифры, KPI, точки роста. Потом приглашают HR-директора и ставят в известность о решении. В 90% случаев HRD узнаёт о стратегии последним. Его не спрашивают на этапе планирования — просто ставят перед фактом: «Вот бюджет. Нарисуй дорожную карту».

Знакомо?

Парадокс: HRD делают 70% операционки, а от них ждут стратегических результатов.

Результат: HRD = операционный заложник с ответственностью за стратегию по результатам года. Без бюджета, без аналитики, без права голоса он должен решить все проблемы с управлением персонала.

⛔ Системная проблема №1: владельцы + финансисты формируют стратегию без HRD. Его просто ставят перед фактом. ⛔ Проблема №2: каждый топ-менеджер считает себя HR-экспертом. Коммерческий решает, кого нанимать. Инженер рисует профили «на глаз». Фин. дир вправе рассчитывать и управлять HR бюджетом. ⛔ Проблема №3: когда бизнес не достигает целей — первый вопрос к HR, почему не работаете с людьми, мы же выделили для этого деньги. ⛔ Проблема №4 - ОСНОВНАЯ: HRD не желают разговаривать на языке цифр, им “комфортно” выполнять операционную (исполнительную) функцию.

Очень часто, когда я захожу в компанию с проведением аудитов, то один и тот же диалог. Владелец говорит: «Зачем мне HR-стратегия? Я сам знаю, сколько платить токарю». — А вы считали, сколько кандидатов не пришли из-за зарплаты? Упущенную прибыль? — Ну… не считал.

📊 Цифры, которые нельзя игнорировать Пример из моей практики: Производство, 120 человек, текучесть 38%. Считаем: Найм + адаптация — 51 500 ₽ на одного уволившегося → 45 человек в год → 2,3 млн ₽→ А если добавить «тихий уход» и просроченные вакансии — сумма растёт вдвое. Собственник: «Так это ж мы могли докупить сырья на эти деньги».

Когда я прихожу в компанию, где HR — это «операционный блок с претензией на стратегию», я не предлагаю волшебную таблетку. Я предлагаю пошаговый алгоритм, который уже отработан на десятке проектов и стабильно даёт результат в течение 4–6 месяцев.

Что делаю я: 1️⃣ Считаю реальную пропорцию «операционка / стратегия» (не 50/50 — копаем глубже) 2️⃣ Перевожу HR-метрики в деньги и риски 3️⃣ Меняю регламент стратегической сессии (HRD за столом переговоров — не после, а до) 4️⃣ Создаю «щит» от операционки — у HRD остаётся ≤30% рутины 5️⃣ Внедряю 5–7 метрик, которые реально влияют на бизнес

Вот что я говорю на финальной встрече после аудита:   Уважаемый собственник. Вы наняли HRD (и содержите целый штат HR), чтобы он привел в порядок самую дорогую статью ваших расходов — людей. По цифрам, в результате аудита я смогу показать, что это направление необходимо перевести из операционного управления в стратегическое партнерство.

Для HRD, которые узнали себя Я знаю, как это выматывает — быть заложником операционки, когда тебя наняли для другого. Когда ты хочешь делать стратегию, а тебя дёргают по каждому табелю. Начните с цифр. Когда вы заговорите на языке денег — вас начнут слушать. Не сразу, не все. Но начнут.

Данную тему, с примерами, алгоритмами и рекомендациями я раскрыла в статье на моем Дзен (подписывайтесь)