Он производит работу – и это гораздо хуже

CEO Xbox объяснила реструктуризацию и увольнение 3,2 тысяч человек примерно так: компания болеет, ей нужно выздоровление, в том числе нужно стать более плоской. С диагнозом я согласен целиком. Примерно тогда же мне попался разбор от внешнего консультанта, который годами работал вокруг одного большого корпоративного продукта и описывал внутрянку так, как он ее видел: решения в компании выглядят далекими от логики просто потому, что люди, сидящие в директорских креслах, часто некомпетентны в той области, которой управляют. И особенно это заметно в те периоды, когда у компании все хорошо с деньгами. Две эти вещи сошлись у меня в голове в одну неприятную мысль: это правда так, и я это видел своими глазами.

За годы работы в большой корпорации у меня сменилось пять или шесть руководителей. Компетентность каждого в своей области была разной, и разброс тут гораздо больше, чем принято признавать вслух. И самое интересное происходило не тогда, когда некомпетентный руководитель ничего не делал, а ровно наоборот – когда он начинал активно управлять. Решения, которые он продвигал, не приводили примерно ни к чему. Зато они исправно создавали работу.

Самый чистый пример из тех, что я уже описывал. Мне приходят и говорят: давайте сделаем дашборд. Я спрашиваю ровно две вещи – для кого и зачем. Ответа нет, есть только «ну сделай просто красивый дашборд». Я отказался, как отказываюсь от такой работы обычно. Дальше все шло по учебнику: меня аккуратно изолировали, а работу отдали тому, кто не будет задавать вопросов, потому что руководителю нужно было, чтобы работа была сделана. Через какое-то время я сижу на встрече, где этот дашборд презентуют, и из зала звучит вопрос: а для кого он, собственно, и в чем его цель? Те же самые два вопроса, которые я задавал в самом начале. Ответа на них по-прежнему нет, только теперь на них потрачены чьи-то недели.

Механика тут простая и от этого противная. Решение продвигается не потому, что оно нужно, а чтобы было видно, что руководитель что-то делает. Работа появляется, эффективности не появляется. И списать это на отдельных неудачных людей не получается, потому что таких людей в больших компаниях не единицы. Корпорация умеет создавать изолированные пузыри: человек приходит в такой пузырь, сидит в нем годами, ничего не хочет решать, ничего не хочет менять, и постепенно выстраивает вокруг себя бюрократию, которая защищает его от вопросов вроде «для кого и зачем». Пузырь деградирует не за квартал, а за годы, и снаружи это выглядит нормально ровно до того момента, пока не приходится увольнять 3,2 тысячи человек и объяснять это тем, что компания болеет.

Ответа на вопрос «что с этим делать» у меня нет. Есть три варианта, и все они так себе. Можно попробовать поменять организацию. Можно принять ее такой, какая она есть. Можно уйти. И чем ниже вы находитесь в иерархии, тем меньше шансов у первого варианта – это неприятно признавать, но данные из моего личного опыта ровно такие.

Меня в этой картине больше всего цепляет вот что: сокращают обычно тех, кто делал ненужный дашборд, а не тех, кто его заказал.