Самое странное совещание в моей жизни длилось минут тридцать. Все эти тридцать минут мы обсуждали... ёршики для туалета. Не шучу.
На стоянке нового завода поставили биотуалеты. И возник вопрос государственного масштаба. Ёршики. Что с ними делать? Привязать на верёвку? Прикрутить цепью? Довериться совести водителей? Или сразу смириться с потерей?
Спорили азартно. Аргументированно. До графиков, конечно, не дошло, но мы были близки.
Молодые мы тогда были менеджеры, неопытные. В процессах не разбирался никто, зато в ёршиках каждый.
Помню, то совещание очень уж сильно конфликтовало в моей голове с картиной, когда люди за столом делают чёткие доклады, принимают решения, достигают целей. Эдакая команда, работающая, как швейцарские часы.
Теперь я понимаю, что между швейцарскими часами и ёршиками лежит целая пропасть, и имя ей «разъёб».
Это слово я услышал от молодого предпринимателя, когда мы обсуждали вопросы устройства производственного бизнеса. Он часто повторял: «Чувак, это разъёб! Это разъёб, чувак!» К концу разговора я, кажется, понял – что это значит.
«Разъёб» - это разрушение старых установок с одновременным выстраиванием в голове новых идей и подходов, которые вызывают ощущение, сходное с инсайтом.
Но в отличии от инсайта, разъёб – это не внезапное озарение. Разъёб не вдохновляет. Он сначала ломает, а потом даёт понять, что потребуется долгая и кропотливая перестройка всего и вся. Прежде всего самого директора (собственника), а потом уже перестройка всей его команды.
Разберём все типы разъёбов поэтапно.
Акт первый - Диагноз.
Разъёб 1: «Ты был крупнее компании. Больше — нет».
Пока организм завода маленький (по объёмам, по количеству людей, по сложности и номенклатуре продукта...) внимания директора хватает, чтобы дотянутся до каждого угла. Даже определить судьбу отдельного ёршика.
Но как только организм начинает расти, то ситуация резко меняется. Завод начинает напоминать динозавра с длинной шеей и огромным хвостом. Кровь (внимание директора) уже не успевает посетить все уголки.
Таким динозаврам учёные даже приписывали второе и третье сердце, чтобы была возможность снабжать кровью весь организм. Вроде бы эта теория не подтвердилась, но для нашей метафоры – самое то: сердец нужно много. И чем раньше директор поймёт, что без команды ничего не сделать, тем лучше.
Причём не абы какой команды, а САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ команды. Всего одно слово, но именно оно создаёт ту самую пропасть.
Разъёб 2. «Они не тупые. Они так научены.»
Когда ты посмотрел на свою команду и не увидел в ней ни огня, ни инициативы, ни дисциплины, вспомни одну простую мысль: пассивность команды — не дефект, а выучка. И научил её этому ты. Ну или кто-то такой же до тебя.
Как и почему это происходит?
Разъёб 3. «Ты требуешь того, чего сам не дал.»
Ты привык жить так, будто рассчитывать можно только на себя. Поэтому всегда сам принимал решения, брал ответственность и искал, что можно улучшить. Именно эти качества когда-то сделали тебя директором.
Но однажды ты совершил очень распространённую ошибку — решил, что все остальные устроены так же.
Это не так.
Кто-то не умеет, кто-то не понимает, а кто-то просто не хочет. Вместо того чтобы разобраться в причинах, ты снова принимаешь решение за человека, снова подставляешь плечо, снова делаешь сам. Так быстрее.
Постепенно люди перестают принимать решения, потому что знают: в итоге всё равно придёшь ты.
И вот здесь возникает главное противоречие. Ты ждёшь от команды самостоятельности, которой сам её никогда не учил.
Учить самостоятельности… Это как? Об этом весь второй акт.
Небольшой спойлер: выучить придётся одну простую, но очень бесячую вещь: затыкаться там, где раньше давал ответы.
Самое обидное заключается в том, что директор становится директором именно потому, что умел быстро отвечать и давать указания. А успешным директором становится только тогда, когда перестаёт это делать. Аминь!
А ёршики… Их мы тогда, кажется, всё-таки привязали. Хотя, если честно, надо было начинать не с них.
Все следующие разъёбы будут об этом – с чего и как начинать.
