А знаете почему?

Проверьте себя: ждёте ли вы, что РОП будет заниматься личными продажами? Может быть, даже поставили ему личный план? Называете «играющим тренером» и надеетесь, что менеджеры научатся продавать на его примере?

Пока это так, сильного отдела продаж у вас, скорее всего, не будет.

Почему вы вообще ждёте личных продаж от РОПа? Не потому ли, что результаты отдела слабые, и вы надеетесь, что руководитель компенсирует это собой?

Я видела два подхода внутри одной компании.

Первый отдел возглавляла очень сильная продажница: волевая, уверенная, прекрасно проводила переговоры с клиентами любого уровня.

Вторым руководила сотрудница вообще без опыта продаж. Раньше она занималась клиентским сервисом и начинала с горячей линии поддержки. Из очевидных преимуществ — грамотная речь, умение слушать людей и опыт управления.

Теперь сравним не руководителей, а отделы.

В первом РОП подключалась почти ко всем сложным сделкам. Менеджеры быстро привыкли передавать ей любую проблему.

Возражения клиента? Пусть подключится РОП. Сложные переговоры? РОП проведёт. Крупная сделка? Руководитель справится лучше.

И это было правдой. Только отдел от этого сильнее не становился.

Когда РОП уходила в отпуск или на больничный, продажи резко падали. Все ждали, пока она вернётся и снова закроет собой накопившиеся проблемы.

Менеджеры оставались слабыми, инициативу почти не проявляли. Все крупные сделки вытягивал руководитель. Преемника не было, новички долго не задерживались.

Всё держалось на одном человеке.

Во втором отделе была выстроена воронка. У менеджеров появились скрипты, правила и понятные процессы.

Руководитель помогала советом, разбирала звонки и встречи, обсуждала ошибки, но никогда не выполняла работу за сотрудников.

Менеджеры быстро росли, становились самостоятельнее и сами выполняли свои планы. Со временем РОП плотно работала только с новичками.

Когда она уходила в отпуск, её спокойно заменял заместитель. Если руководитель заболевала, работа не останавливалась.

Из этого отдела выросли два новых руководителя.

Какой отдел выгоднее бизнесу? Как думаете?

Первый показывал результат за счёт героизма одного человека.

Второй — за счёт системы.

В первом отделе сам РОП стал узким местом. Через него проходили сложные клиенты, переговоры, решения и проблемы.

Но время руководителя ограничено. Чем больше задач на нём замыкается, тем меньше в итоге может продать весь отдел.

Во втором случае руководитель не стремилась быть лучшим продавцом. Она увеличивала способность продавать у всей команды.

Именно это и должно быть результатом работы РОПа.

Но чаще я вижу первую картину.

Когда она перестаёт устраивать собственника, над РОПом нанимают ещё одного человека: коммерческого, операционного или директора по продажам.

Получается странная система:

- директор выполняет работу РОПа; - РОП работает за менеджеров; - менеджеры просто есть.

Иногда личный план продаж умудряются поставить ещё и операционному директору.

Но отдел из трёх сильных менеджеров принесёт больше денег, чем отдел из трёх слабых менеджеров и одного сильного РОПа.

Цель бизнеса — не личные продажи руководителя.

Цель — увеличить общий денежный поток.

Если без участия РОПа продажи останавливаются, это не доказательство его силы. Это доказательство слабости системы.