Знаете, порой вакансия будто из кривого зеркала: громкое название и совсем не те задачи. Например, компании нужен продавец, а в вакансии — «коммерческий директор»: в обязанностях — холодные звонки, встречи, закрытие сделок. Или наоборот: сильного продавца с базой и отличными показателями тут же называют «руководителем отдела продаж», но по факту он продолжает продавать и почти не занимается командой. Я сама прошла все эти роли — и точно знаю: разница не в названии, а в том, что делаешь каждый день.

Сейчас сплошь и рядом смешивают три профиля — продавец, РОП и коммерческий директор — и путают не только названия, но и ожидания: хотят от одного человека и «покорять рынок», и выстраивать процессы, и мыслить стратегически. А это три разных набора задач — и когда их смешивают, страдают и бизнес, и сотрудник.

Разберём, чем роли отличаются на деле

• Продавец — это про личные продажи и результат здесь и сейчас. Если команды нет, вся выручка держится на его активности: звонки, встречи, конференции — главное, выполнить план. Ключевые навыки — переговоры, закрытие сделок, знание продукта, выстраивание отношений с клиентами. Это не про управление или стратегию, а про то, чтобы самому приносить деньги в компанию. На этой позиции моей главной задачей было выполнение личного плана; на более высоких грейдах к этому добавлялось наставничество: я помогала новичкам быстрее выйти на показатели, разбирала с ними звонки, учила работать с возражениями.

• Руководитель отдела продаж - тоже отвечает за план, но выполняет его через команду (обычно до 10 человек). Моя задача как РОПа была в том, чтобы команда стабильно выполняла план: я обучала и мотивировала сотрудников, готовила скрипты, презентации, образцы писем, создавала регламенты, отлаживала процессы. Иногда подключалась к сложным сделкам, но главная ценность была в системной работе отдела. Здесь нужны уже другие навыки: умение давать обратную связь, мотивировать, быстро находить и закрывать узкие места. Это про управление, а не про продажи «руками».

• Коммерческий директор — это уровень стратегии и системы: речь уже не об отдельных сделках и даже не о работе отдела, а о коммерческой модели бизнеса целиком. В этой роли я занималась: - стратегией и цифрами — прогнозировала выручку, оценивала рынок, определяла ниши, планировала ресурсы; - процессами и инструментами — выстраивала работу с клиентами, развивала CRM, создавала прозрачную систему отчётности; - управлением и сделками — руководила большой командой (70 человек), работала с ТОП‑клиентами. Здесь нужно одновременно мыслить стратегически, разбираться в цифрах, уметь продавать и выстраивать процессы. Ответственность — совсем другого уровня: решения влияют на прибыль всей компании.

Почему важно не путать роли? • Для специалиста — потому что профессиональный рост должен быть осознанным. Многие продавцы считают, что готовы стать РОПами, но управление людьми, разбор ошибок и настройка процессов требуют совсем других навыков. Так же и РОПы не всегда понимают, почему не становятся коммерческими директорами: функции принципиально разные. Чтобы перейти на новый уровень, нужно целенаправленно развивать нужные компетенции. • Для бизнеса — потому что путаница стоит денег. Если на роль продавца берут «коммерческого директора», компания переплачивает за ненужные навыки. И наоборот: если на стратегическую роль берут сильного продавца без управленческого опыта, процессы строятся на интуиции и личных связях, а не на воспроизводимой системе — и долгосрочный рост тормозится. В итоге путаница бьёт по двум фронтам: сотрудник рискует выгореть, потому что тянет не свою нагрузку и не оправдывает ожиданий, а компания несёт финансовые потери — либо платит за лишние компетенции, либо не получает устойчивой системы роста.

Выигрывает тот, кто чётко разделяет роли: продавец делает выручку, РОП делает работу отдела предсказуемой, коммерческий директор — делает бизнес прибыльным и масштабируемым.

Как говорится, всё хорошо, когда каждый на своём месте.