Почему мы сократили количество стратегических проектов в два раза
Недавно проводил промежуточную сессию для компании, с которой мы 6 месяцев назад построили стратегию (рассказал об этом в предыдущем посте). На промежуточной стратегической сессии собрали 12 ключевых руководителей компании и посмотрели, какие проекты команда сформировала полгода назад. Вспомнили, ради каких изменений они создавались. Оценили, что уже получилось, а где результат оказался ниже ожиданий.
В процессе работы стало понятно, что Страткомитет (команда руководителей/«психов», ответственная за реализацию проектов) пытается удерживать слишком много направлений, так как каждый проект и лидер проекта требуют внимания.
Мы приняли решение оставить в стратегическом контуре три проекта: ⏩Доходность. ⏩Структура управления. ⏩Система мотивации.
Именно эти направления сильнее всего влияют на развитие компании и поддерживают друг друга.
Остальные проекты мы не закрыли. Их перевели в операционный контур, где они могут развиваться в рамках регулярной работы подразделений. Это решение помогло освободить внимание ТОП-команды.
Иногда руководителям сложно остановить или вывести из стратегического контура проект, в который уже вложено много сил и времени. Возникает ощущение, что важно довести до конца все начатое. Но стратегия - это выбор. Если приоритетов шесть, десять или пятнадцать- распыление ресурсов и расфокусировка. Бизнесу важно продвинуть несколько сдвиговых проектов, чем формально сопровождать десять направлений без заметного результата.
По итогам сессии мы сфокусировали Страткомитет на трех главных проектах.Далее у ТОПов возник вопрос: кто и как будет управлять этими проектами, если прежняя модель не дала нужный результат? После сессии я пересобрал модель внедрения стратегии: от лидеров и проектных команд к комитетам. Об этом — в следующем посте.
