Про карго-культ
На мой взгляд, один из главных врагов бизнеса - это карго-культ.
Наверняка все слышали историю о том, как на островах в Тихом океане дикие племена встретились с американскими летчиками, которые поделились с ними своими грузами. Когда летчики перестали прилетать, туземцы построили вышки, радары и самолет из веток и глины, а потом катали его туда-сюда по оставленной взлетной полосе в надежде, что оттуда выйдут летчики и снова чем-то с ними поделятся.
Это слепая имитация внешних атрибутов с полным непониманием истинных целей, внутренних механизмов и культурных особенностей этих процессов.
Кстати, этим грешат не только дикие племена на островах, но и предприниматели, руководители и сотрудники многих компаний вокруг нас.
Как это бывает:
1. Один предприниматель узнал, что конкурент планирует запускать франшизу, и решил опередить его. Начал запуск франшизы на «пока убыточном» бизнесе, чтобы побыстрее. Его отговаривали, но он не сдался. В итоге бизнес закрылся, поверившие обещаниям франчайзи потеряли деньги, а предприниматель - репутацию.
2. Гендиректор решил автоматизировать процессы и внедрить ИИ-инструменты в бизнесе, который работал в режиме хаоса с интуитивными решениями и постоянным тушением пожаров. В итоге хаос автоматизировался, выручка не выросла, расходы увеличились (за счет ФОТа новых сотрудников, которые должны были обслуживать инструменты автоматизации).
3. Еще один руководитель побывал на экскурсии в IT-компании из Кремниевой долины и решил внедрить Kanban, GTD, Notion и спринты во все подразделения, вплоть до бухгалтерии. Через несколько месяцев потных и кровавых внедрений заметил, что времени на настройку инструментов уходит больше, чем на саму работу, а в бухгалтерию он теперь вообще заходить боится.
4. Владелец крупной компании подсмотрел, что передовые Agile-команды ставят в переговорках экран, который, зная стоимость минуты участников собрания, показывает, сколько компания потратила денег на это совещание. Через месяц все научились быстрее вводить стоимость своей минуты, но планерки короче так и не стали.
5. Один из руководителей группы компаний с многопрофильными активами решил создать корпоративный университет: весь крупняк это делает, звучит масштабно, экономия, синергетический эффект для тренеров. В результате бережно и годами взращиваемые целевые системы L&D превратились в двух-трех тренеров на всю группу - «про все и ни про что». Они быстро потеряли связь с землей и теперь обучают совсем не тем навыкам, которые влияют на выручку и производительность конкретного бизнеса. Больше от работы отвлекают.
Для того чтобы не создать еще один филиал карго-культа, прежде чем внедрять что-то подсмотренное, возьмите за правило думать не о внешней форме решения, а о том, почему оно вообще появилось.
Попробуйте использовать принцип обратного инженеринга и понять логику, которая привела ту компанию именно к этому решению. Представьте, какую проблему они решали, как это изменило их процессы, с какими рисками они столкнулись и как их обходили, как это повлияло на управление и строчки в PnL.
Да, еще можно просто спросить у тех, кто уже это делал.
Короткий тест: если перед внедрением самая яркая мысль - как КРУТО будет выглядеть ваш бизнес и как вы будете хвастаться этими внедрениями друзьям - вы не готовы. Подумайте еще раз. Читать в MAX
