Кажется, что о вовлечённости сотрудников сегодня известно практически всё. Компании измеряют eNPS, вовлечённость, благополучие, выгорание, анализируют данные People Analytics и строят HR-дашборды. Тем не менее проблема только усугубляется.

По данным Gallup (исследование сотрудников в 160 странах, 2019 год), 87% работников во всём мире не чувствуют себя полностью вовлечёнными в работу, а 19% относятся к категории активно невовлечённых сотрудников.

Последствия выходят далеко за рамки отдельных компаний. В 2021–2022 годах более 90 миллионов американцев приняли решение уволиться, что стало одним из крупнейших событий на рынке труда последних десятилетий — The Great Resignation.

На этом фоне появился термин Quiet Quitting — «тихое увольнение». Он не означает, что сотрудники перестают работать. Скорее, они перестают делать больше, чем требует их должностная инструкция. Они сохраняют формальное присутствие в компании, но эмоционально и психологически дистанцируются от работы.

Авторы книги предлагают посмотреть на этот феномен иначе. По их мнению, Quiet Quitting — это не причина организационных проблем, а их следствие.

За последние годы изменился сам характер отношений между работодателем и сотрудником. Компании всё чаще пересматривают традиционную модель занятости: уменьшается количество долгосрочных обязательств, сокращаются инвестиции в обучение и развитие персонала, а стабильная занятость всё чаще уступает место альтернативным форматам работы.

Одновременно снижается доверие сотрудников к работодателям. Исследования Gallup, Edelman и других организаций, на которые ссылаются авторы, показывают: вместе с доверием исчезает и готовность сотрудников прикладывать дополнительные усилия ради организации.

После пандемии COVID-19 ситуация стала ещё сложнее. Инфляция, экономическая неопределённость и усилившаяся конкуренция заставили компании искать новые способы повышения эффективности. Но сами сотрудники тоже изменились. Для многих работа перестала быть главным жизненным приоритетом.

Особое внимание авторы уделяют поколению Z. Это первое поколение, которое выросло в условиях постоянных изменений. Его представители ожидают не только достойной оплаты труда, но и уважительного отношения, регулярной обратной связи, возможностей для развития, гибкости, участия в принятии решений и баланса между работой и личной жизнью.

Главный вывод первой главы звучит достаточно жёстко: «тихое увольнение» — это не кризис мотивации сотрудников. Это кризис доверия между сотрудниками и организациями.

Именно поэтому авторы предлагают говорить уже не только о Quiet Quitting, но и о Quiet Thriving — модели, в которой доверие, уважение и качественное лидерство становятся основой высокой вовлечённости сотрудников.

В следующих публикациях предлагаю подробно разобрать, почему возникает «тихое увольнение», какие организационные факторы его усиливают и что могут сделать руководители, чтобы вернуть вовлечённость сотрудников.

#тихоеувольнение #вовлечённость #обзоркниги #hr #hranalytics