Я обожаю понятные процессы. Когда каждый знает, что делать, легко найти слабые места, внести правки, а в кризисе — понять, кто и за что отвечает. Но есть нюанс: процесс должен быть не просто «по правилам», а умным, гибким и адаптивным. Умным — потому что учитывает интересы всей компании, а не отдельного отдела. Гибким — чтобы в критической ситуации команда не зависала на фразе «у нас так не принято». Адаптивным — чтобы меняться вместе с целями бизнеса.

Расскажу реальный кейс, где логичный регламент едва не стоил нам крупной сделки.

Конфликт интересов: скорость против качества

Отдел маркетинга отвечал за продающие материалы, включая презентации. Директор направления хотела делать действительно качественные вещи: не просто красивый дизайн, а продуманное позиционирование и смыслы. На это нужно время.

Продажи же живут в другом ритме: клиент может в пятницу вечером сказать: «Завтра в обед совет директоров — нужно показать проект». Продавец уже в контексте, а маркетологам, чтобы разобраться в проекте и сформулировать позиционирование, нужно хотя бы несколько часов. Отсюда и напряжение: то коллеги из маркетинга меняли суть, потому что «так правильнее», а продавец хотел только оформить свои слайды; то наоборот — делали «пустоту» в спешке, и продавец отправлял клиенту полуфабрикат.

Решение казалось очевидным: регламентировать. Согласовали чёткий алгоритм: сроки, правила постановки задач, минимальный диапазон времени, необходимый на подготовку. Всё выглядело логично. И я это поддержала: люблю порядок.

Когда регламент становится препятствием

И тут случился тот самый кейс. Ближе к концу рабочего дня продавец получил от клиента срочный запрос: завтра в обед — совет директоров, есть реальный шанс продвинуть проект. На кону стояла крупная сделка. Продавец пришёл с задачей: нужна презентация.

По регламенту задача не проходила: срок слишком короткий, вводных мало, «не по процессу». Маркетологи имели полное право отказать. И они отказывали — формально были правы.

В основе отказа лежали не эмоциональные реакции, а профессиональные соображения. Не было уверенности, что вопрос действительно срочный и важнее остальных задач в бэклоге. Не хотелось делать «на коленке» и выдавать результат, который потом придётся переделывать. К тому же без базовых вводных велик риск просто сделать не то — а это впустую потраченные часы всей команды. В итоге отказ был скорее про защиту качества и предсказуемости, чем про нежелание помочь.

Ситуация дошла до абсурда: процесс, который должен был навести порядок, мешал закрыть сделку. Пришлось вмешиваться лично, чтобы задачу всё-таки взяли в работу.

Как мы нашли баланс

Мы не стали отменять регламент — он по-прежнему нужен для 95 % задач, чтобы не было бесконечных «срочно к обеду» и чтобы качество не страдало. Но добавили гибкость для экстренных случаев.

Новое правило звучит так: если запрос срочный и проект знает только блок продаж, то именно продажи в постановке задачи описывают суть и продумывают подачу. Дизайнер сразу начинает оформлять, а маркетологи параллельно помогают почистить формулировки и подправить смыслы.

Это не идеальный вариант, и когда есть время, лучше делать материал продуманно от и до. Но в экстренных случаях такой подход позволяет быстро получить рабочий результат, не теряя в качестве.

Что важно помнить

Этот кейс показал: любой регламент должен оставлять пространство для манёвра, когда на кону результат для всей компании. И люди должны понимать общие цели, а не просто следовать пунктам инструкции.

При этом я не за хаос, когда документы пишутся, но не исполняются. И не за бюрократию, где бумага важнее здравого смысла и результата. Много лет кросс‑функциональное взаимодействие — моя зона ответственности, поэтому я всегда стараюсь учитывать особенности всех направлений и искать решения, которые работают на общий результат.

Главный вывод: процессы должны быть, но если они мешают достигать целей — их нужно адаптировать. Гибкость и адаптивность — не слабость, а признак зрелой системы. Всегда помните: цель процесса — помогать команде, а не становиться барьером на пути к сделке.